在团队协作中，我们通常会接到来自上级、老板制定的目标，需要我们承接。
在源目标中，通过“@”的功能，来衔接上下级对齐关系。当上级的OKR中的O需要下级承接时，则可以在O中直接@那个人；当上级OKR中的某一个KR需要下级承接时，则可以在KR中直接@那个人。
所以，当上级制定了一个OKR需要我们承接时，我们该怎么制定自己的OKR呢？
1、分解上级的KR
例如：如果公司的OKR是这么写的：
O：全线加速产品成长，全链路300%增长
KR1：【产品】加速新功能模块上线，产品实用性达到90% @产品部
KR2：【销售】第三季度成交付费用户1000+ @销售部
KR3：【客户服务】打磨一套服务售后体系，保证客户满意度达到95%@客服部
首先分析一下这个OKR，每个KR相互独立，职责定义相对清晰，分别是产品部、销售部、客服部的职责，此时各部门的O便可直接承接公司的KR，在根据各部门的O定义KR。
那么下级在接到这个目标后，相对非常聚焦了，只需要找准关键字，比如【新模块】、【实用性90%】、【付费用户1000+】、【售后体系】、【95%满意度】等等，再根据这些关键字和指标，去拆分目标即可。
2、理解并合并转化上级的各个KR
还有一种情况是，上级的OKR中，每个KR是相互关联和依赖的，涉及到各个部门角色，这种情况我们该怎么制定OKR呢？
举个例子，如果一个公司的目标是这样的：
O：打造一款足够影响力的产品，实现市场占有率前三
KR1：优化产品模块升级，继续扩大用户占有率，达到业内50%的用户覆盖率 @产品部@市场部@运营部
KR2：留住新用户，产品的新用户30日留存率提高50%@产品部@运营部
KR3： 第二季度产品获得权威媒体的报道不低于5次@市场部
KR4：参加不少于三次的有影响力的行业会议
首先分析一下这个OKR，这个OKR中的三个kr看似是一个维度的，但是每一个KR不是单独一个部门和个人能完成的，并且每个KR对应的部门都是交叉的，也就是说，一个KR需要多个部门去合作，一个部门又对应了多个KR。
因此我们下级根据上级OKR定自己的O时，不能简单的去照搬O或者分解某个只@了自己的KR，而是要根据公司整体目标和自己的相关性，明白自己需要做哪些努力，才可以支撑上级的O和KR。
那么，以上的产品部涉及到了KR1和KR2都是和自己相关的。可以制定两个目标分别达成，也可以合并成一个目标。比如说可以这样制定“打造更加令人振奋的产品，加速获得50%市场用户覆盖率，实现业内前三”
所以，制定自己的OKR要从上级的全局OKR考虑，分解上级OKR的含义不是完全的照搬上级的目标，而是在理解上级目标后，对上级目标的承接。
3、分解上级的目标不是简单的复制粘贴
还有些人，通常会把上级的KR拿来直接当自己的O，简单的复制粘贴就成了自己的O，这样是万万不可的，且不说制定的对不对，但是一眼看上去就非常不走心！
正确的应该是分解上级KR，找到核心和精髓，再根据自己的情况，分析自己能做的范围、要做哪些事、通过哪些手段、哪些途径、在什么时间内，做出什么样的成果，达到什么样的目标，最后再总结提炼出自己的目标。
在源目标中，通过“@”的功能，来衔接上下级对齐关系。当上级的OKR中的O需要下级承接时，则可以在O中直接@那个人；当上级OKR中的某一个KR需要下级承接时，则可以在KR中直接@那个人。
总之，根据上级制定目标一定要具体情况具体分析，找到最关键最核心的点，以及明确自己需要通过哪些手段和范围达成什么结果，层层拆解。