OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
蕴藏在OKR背后的道理其实非常简单——如果不知道何去何从，将永远到达不了目的地。
OKR迫使一个公司或者一个组织进行严格的思考，思考我要去哪里，这就是要达成的目标O（Objectives），我如何知道自己正朝目标迈进，这个问题的答案就是沿途应该验收的关键成果KR（Key Results）。
长期坚持使用，可以提升公司的凝聚力、工作的一致性和执行力。这里有四个技巧，可以让你更加高效地去使用OKR。
一、设定具有挑战性的目标
杰克·韦尔奇
“我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的员工，然后，再由他们造就了不起的产品和服务。”——杰克·韦尔奇
一个伟大而富有挑战性的目标，可以极大地鼓舞士气，它可以使一个团队团结起来，点燃大家的激情，而这份激情正是企业不断探索向上发展所必备的。
公司的OKR会自上而下，层层传递到团队和个人，这个有挑战性的目标可以驱动团队成员达成更高的价值。当然也需要团队成员自下而上参与进来，以完成自己的小目标来推动团队大目标的实现。
团队成员被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响，从而激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。
高尔基也说过：“一个人为自己定的目标越高，那么他的潜能就发挥得越好。”
但是这个目标也要符合实际，它必须是可实现的。不能说上个季度我成交了200万，下个季度我就定2000万。我们常说的挑战性的目标大概是，用力跳起来可以够得着，不能搭梯子都够不着。合理的目标一定是通过努力可以实现的。
二、选择数量少且精的重点OKR而不是冗杂的长串OKR
OKR的优势就是多向对齐，聚焦重点。
而现在大量的OKR，无论是团队还是个人，都缺乏焦点。当时间紧张，压力来临时，哪一个OKR需要暂时丢掉?很多时候你可能还在费心地增加OKR的优先级。
为何使用了目标管理的工作方法，工作依然乱成一团没有头绪？其实根本原因就是：你的OKR太多了。
如果你制定的OKR过多，你可以使用帕累托原则来确定核心目标，该原则指出，80%的结果源于20%的行动，所以根据这一原则，我们可以设置一两个最有效的目标，使团队获益最大。
三、确定KR关键成果是可以衡量的
关键结果是必须能被衡量的，也就是说，是完成了还是没完成，要有一个明确的标准，中间不能有模糊不清的地带。最后这个关键结果是可以被验证的。
举个例子来说
项目的目标O是：做出中国最好的浏览器。
如果对应的关键结果KR是：增加浏览器的使用人数。这就非常模糊，具体增加多少，到什么时候为止，没有衡量的标准，这就是一个不合格的KR。
但是如果对应的关键结果KR是：半年时间内，浏览器的使用人数超过1200万。1200万这个数字，就是衡量标准。半年后可以很容易去验证，关键成果是否达成。这样的KR就是比较好的。
四、区分承诺型OKR和挑战型OKR
OKR的评分标准是0.0到1.0。什么是 “好 “的分数？许多技术组织认为答案是0.7。
承诺型OKR，都是个人，团队或组织已经达成的共识，资源和时间表应进行调整以确保完成。评分后，承诺型OKR的预期得分为1.0。较低的分数需要进行讨论，因为它显示了调整、改进计划或执行的机会。
而挑战型的OKR是我们希望看到的未来公司或者个人所呈现的样子，它也许会很难，它也不一定会成功，但是我们不朝月亮伸手，就永远无法抵达月球。所以挑战型OKR的预期得分可能是分是不期望能达到1.0。
拉里·佩奇（Larry Page）
拉里·佩奇（Larry Page）：“如果您设定了一个疯狂的，雄心勃勃的目标，并且就算你没有达到结果，您仍然会取得令人瞩目的成就。”
区分挑战型的OKR和承诺型的OKR至关重要，如果一个团队偏向于承诺，可能会让大家无法施展拳脚，而过分偏于挑战，可能无法达成任何目标。所以要从公司的实际情况出发，制定出符合公司发展方向OKR。