目前，OKR在中国应用的范围还不是很广，主要集中在互联网行业。很多企业对OKR的管理模式跃跃欲试，却不敢轻易尝试，主要是因为对OKR不了解，无从下手，如果你的企业正准备尝试推行OKR，源目标可以给你几点建议！
一、清晰的了解企业的现状以及对未来的期望
清晰的知道企业现有的问题和对未来的发展的展望非常重要，这让我们推行OKR时目标清晰，方向正确。
基于这种认知，我们精心制定的OKR，探讨的方法和实施的方案才能被有效的利用，才能服务于组织的发展。
其次，对现状和未来做到心中有数，才不会被当前的挑战困住脚步，止步不前，反而会勇敢去挑战和尝试，OKR的实施就成为了我们前进的工具，为改善组织基本的协作做出贡献。
最后，企业的总目标一定要清晰有挑战，且要全员可见，让所有人都明确企业的发展方向，推动员工主动思考自己能做什么。在源目标，用目标地图清晰的展示企业所有人的OKR及对齐关系。
二、找到一个“有话语权”的人，助力推动OKR的落地
改革总是难推进的，特别是企业管理模式的改革，如果员工不了解不认同就会认为是工作的负担，从而懈怠敷衍，OKR的推进就会变得异常缓慢。
所以，我们要挑选一个企业中非常有话语权的人，带头执行，这个人要对OKR和企业的业务足够了解，要将OKR作为一个自然的连续体整合到企业的战略过程中。
在推行OKR后，你会发现即使是一个小的个人团队，OKR在指导日常工作重点方面很有用，但真正的价值来自于用它来提高整体的一致性。
如果还不明白OKR的推行为什么需要一个强有力的人站出来，可以回过头看看历史上的社会改革，商鞅变法、王安石变法以及戊戌变法，哪一个不需要“皇帝”的支持。
三、改革是艰难且缓慢的，不要期望一蹴而就
中国的企业已经习惯了KPI的管理模式，而实施OKR需要改变领导和组织的方式，企业所有成员都需要时间学习和适应。
OKR是思维转变的过程，需要长时间的坚持，短期内不能看到明显的效果。如果没有建立这种认知，在推行OKR的过程中会觉得相当的累。
四、制定OKR时，在精不在多
源目标在给企业落地OKR时，发现大家一开始制定OKR都会写很多个目标，七八九个是常有的事。如果OKR的目标太多，首先是无法聚焦重点，把最重要的工作做好，其次，员工也记不住，无法明确企业发展的方向。
另外在问到哪些目标比较重要时，通常得到的答案是：都重要。
我们要知道，如果所有的目标都重要，那就意味着所有的目标都不重要了。因此，我们在制定OKR时，如果目标过多，可以通过团队的头脑风暴，对这些目标做出取舍和整合。
五、自上而下和自下而上的结合使用。
很多企业在制定OKR时，依然是自上而下的层层分配任务，把OKR又做回了KPI。
企业推行OKR有一方面的原因是为了激发员工的主动性和创造性，所以在制定目标时，要注重自上而下和自下而上的结合使用。
企业在制定OKR时可以向全员征集意见，再通过管理层的讨论和投票确定最终的OKR，向全员公示，最后由员工自主制定OKR，横向纵向对齐。