制定OKR时容易陷入的5个误区
OKR目标管理模式可以使团队围绕共同的目标进行调整，并激发他们超越团队的极限。但是，有些公司以错误的方式实施它，并且没有体验OKR的任何好处。接下来，我们来说一说制定OKR时最容易陷入的五个误区。
一、KR不足以支撑O的达成
OKR包含2个部分：O描述的是期望达成的结果，KR是达成这个结果所要经历的步骤。
因而，关键的一点就是，如果所有KR的分数都是1.0了，那么与之相关的O的分数也应该是1.0。
在制定OKR时，一个常见的错误是，所有的KR都是必要但却非充分的，即当这些KR都完成了，却无法支撑O的实现。
这个错误很有可能是故意造成的，因为这让团队躺在舒适区，不去做必要的资源/优先级/风险等承诺，这比交付“困难”的KR要容易得多。
二、把指令性OKR和挑战性OKR混为一谈
把指令性OKR当成是挑战性OKR，会增加OKR达成的风险。团队可能不会去认真对待挑战性OKR，确保高优先投入其中以成功交付这些OKR。
另外一方面，如果把挑战性OKR标记成了指令性OKR，就会出现优先级倒置情况，一方面，真正的指令性OKR没有资源去完成，而另外一方面，挑战性OKR又不能真正的获得必要的资源支持，这会在团队中制造抵触心理。
三、连接OKR和绩效评估
OKR模式下的目标是志向远大的，挑战性的，是振奋人心的。大家一般会将目标提高70-80％，从而发挥更大的潜力创造更大的价值。
但是如果企业把OKR结果纳入绩效评估，那么团队成员自然会降低其OKR结果。他们会确保将他们击中100％以得到下一个晋升。这将使整个OKR流程无效。各个OKR容易陷入此陷阱。
因此，我们不能把目标的结果作为考核的标准，我们可以换一种形式对员工的工作进行考核。采用OKR与绩效弱挂钩的形式。
每一个周期结束，开展自评、互评以及上级评价，所有的评价纳入考核结果，这样既能提高成员在前期工作的配合度，又能在不影响成员积极性的前提下有一定的约束性。
四、OKR不敢挑战
毫无疑问，一个团队的指令性OKR会消耗他们大多数可用资源和精力，但不是全部资源和精力。指令性OKR和挑战性OKR合在一起所消耗的资源量，应当是超出团队目前的可用资源范围的，不然这个团队的OKR就全部都只是指令性OKR，因为指令性OKR是要求必须在现有资源范围内要能全部达成的OKR。
如果一个团队只使用部分人力/费用就能达成他们所有的OKR，那么他们的OKR一定是不具有挑战性的，这时候领导层就需要认真思考了，究竟是什么导致团队的成员不敢或者不愿制定更高的目标。
五、低价值O(戏称“谁在乎”型OKR)
OKR一定要体现清晰的商业价值，否则，就不值得浪费资源去做它们。低价值O(LowValued Objective,简称LVO)指的是那些即使你百分百完成了，得分达到1.0了，也没有人会真正注意到的O。
一个经典(也很有诱惑力)的低价值O示例：“将CPU利用率提升3个百分点。”这个O本身对用户和谷歌并不能带来什么帮助。
然而，如果将O描述成这样：“在不改变质量/延迟/…的情况下，将峰值查询所需内核数量减少3%，并将多余的内核返回空闲资源池。”则清晰地描述出了经济价值，就是一个好的O了。
这里有一个小测试可以帮到你：OKR能否在没有直接最终用户参与，或者产生经济收益的情况下就得到1.0分?如果是，那么你需要重新组织你的OKR描述，让它显性地体现有形收益。比如：“发布X”就没有道出成功的标准。更好的描述是：“将X发布到90%以上的集群管理器网元，使集群Y容量翻番。”则是一个不错的O。
OKR是自上而下与自下而上的结合体，可以将个人能力发挥到极致，但是我们在制定OKR的时候，也要避免陷入这几个误区，否则，就无法发挥OKR的真正价值。
VUCA时代下，OKR目标该怎么制定？
在企业发展进入到新常态的环境下，企业进入了一个VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）和新生代员工成为劳动力主体的时代，那种以指标为导向、控制为主体的传统绩效管理模式已经无法支撑不确定时代的企业发展。
此时，国内外众多企业掀起了一场再造绩效管理的变革浪潮，关注点也从传统KPI考核向聚焦主要目标、挑战更高的目标和过程中快速反馈的方向演进。
最近几年，我们经常可以听到“OKR”这个词，但到底什么是OKR，如何正确制定OKR，很多人其实都没有特别清楚。OKR虽然极易入手，但极难精通，如果没有理解其精髓，很有可能用错。
对于国内众多企业经营者来说，是否存在以下难点：
- 团队目标太空洞，不聚焦，不够量化！
- 自上而下的目标，老板清楚，基层不清楚！
- 目标要么太高难以实现，要么太低没挑战！
- 目标设定不科学没有跟踪辅导，无法了解目标完成进度！
- 只有结果的绩效考核，却没有过程的绩效辅导！
那么我们应该怎么来制定OKR目标呢？
1、个人的目标要与企业战略发展方向
企业的战略目标O是总的方向。每一个公司都有使命、愿景、战略方向，代表着的是长期、短期的目标，所有人的工作都应该朝着这个目标努力。所以强调目标的横向纵向的对齐，保证所有人努力方向的一致性。
2、确保团队聚焦到重要目标上
举个例子来说一下：比如疫情期间，对餐饮行业的影响非常大，很多都倒闭了，那个时候餐饮最重要的目标是什么？最重要的是活下去，是现金流，所以在制定目标的时候，他一定是当下团队最重要的工作。
3、360度制定，鼓励自下而上，公开透明
公开透明，这有一个非常重要的作用，就是让成员了解工作的“上下文”。员工是可以在完整的信息基础上做出判断，可以鼓励员工针对于整个目标主动思考，员工看到的是面，而不是点。
其次是可以提高员工对工作的参与、尊重、认同、接受度，能够提高员工的积极性，被安排和主动去做，肯定是后者。
4、目标要足够激动人心
目标是我要去哪？我要达成的结果是什么样的？代表前进方向。
在OKR的定义中，第一个要求就是要明确目标。目标将是未来一个阶段的工作中心，将会被不断提起，在定性的基础上，如果可以做到振奋人心，让人一想到目标就充满动力，那无疑最佳。
5、设立的目标要有挑战性
有一个案例非常有名：就是2003年马云和贺学友的“跳西湖”赌约，他们赌的是365万+78%的续签率，但是贺学友前一年才完成200多万的业绩。
但最终怎么样？贺学友完成了663万的业绩，但是续签率差了一点。目标一定要富有挑战，如果轻松能完成的，那不叫目标，挑战的过程中最容易打造积极的团队文化，按部就班是很难实现的。
目标的正确合理性对一个团队来说至关重要，是一个团队工作的风向标，所以我们企业在设立目标的时候可以对照关注以上几点。
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OKR在国企中应用的三个关键步骤！
前面说到了OKR在国企中应用的优势点，有同学看了比较心动，想了解OKR具体怎么应用，今天就来聊一聊。
OKR的核心在于要科学合理地设定主要目标和关键结果。
在数量设定方面，目标的设定一般不超过5个，达成每个目标关键结果或行为一般不超过4 个，能够有效实现简化管理的目的。
一、设定主要目标O与关键结果KR
公司管理层围绕公司战略与经营目标， 制定公司主要工作目标并向公司全员公开，在完成了企业目标的制定后，就要将目标进行有效分解。
首先，公司各部门经理在充分了解公司工作目标的基础上， 结合各部门自身的业务情况，对年度目标进行逐一分解，形成各自的部门工作目标，并制定实现每个目标的关键行为或成果；
然后，在部门目标的基础上，公司员工再根据个人的工作能力，通过与上级部门充分沟通， 共同协商后，共同制定出每个员工个人的工作目标和关键行为。
在制定各层级的工作目标和关键行为时，一般需要注意以下原则：
- 目标是具体的、可衡量的， 具体到时间段、金额和数量等等，最好是量化数字；
- 目标是明确的、简化的，即所设定的目标必须重点突出、易于掌握；
- 目标是公开、透明且具有价值的。OKR考核法需要上级、同级和下级之间进行评价， 只有工作目标和关键结果都公开透明，才能保证企业内部公平。
- 目标要有野心，要结合实际情况且具有一定的挑战性。一般将员工达成目标的比例设置在60%-70%左右，既能使员工完成大部分目标，获得一定的成就感，又能鼓励员工不断挑战自我极限。
- 目标要有明确的截止时间。
同时，得分过低的员工也不应受到指责，应该多关注其在工作中的数据（表现），帮助其设定下一个目标。
二、持续沟通与跟进
在工作目标实施的过程中，公司管理层要与员工及时沟通，了解员工是否需要相关的资源支持、员工是否具备实现目标的工作能力和综合素质，并及时跟进员工设定的关键行为在实施过程中是否达到了预期的效果。
员工的声音更应该被听到，这样员工工作才有动力，通过充分沟通，员工能够获得及时的鼓励和反馈，有利于促进工作目标的有效实现。
通过沟通积极了解目标的达成进度，每次得到反馈后，要及时地关注内外部环境的变化，倘若内外部环境已经发生较大变化时，允许做相应调整，但是注意调整的原则是目标不变，只允许调整关键成果。
三、定期回顾与评价反馈
在每个季度末，员工需要通过定期回顾，判断工作目标的设置是否合理以及自我能力是否需要提升等。
同时，在每季度或半年度/年度末，对目标执行情况进行综合评价，综合评价包括员工自我评价、同事反馈及上级评估三个方面，保证综合评估的公平性、可信性和高效性。
一是，根据OKR的执行情况和实施效果对下阶段OKR进行适度调整甚至重新规划；
二是，将综合评价结果与员工进行及时反馈，将员工的优秀经验在公司内部分享，能够激发上下级的信任感，并帮助其他员工实现自身目标；
三是，充分应用OKR的考核效果， 关心、关注得分较低或者某一方面水平较低的员工，管理者主动帮助其提高绩效能力，鼓励员工参与相关方面的内外部培训，逐渐改善绩效水平。
国有企业在引入OKR时要注意以下几个方面：首先，企业内要形成公开透明、追求创新协作的企业文化；第二，公司高层管理者要重视绩效管理工作， 并具有持续推行OKR的决心。
想要制定有效OKR，这三点一定要看！
前几天我们探讨过互联网公司是比较偏爱OKR的管理模式的。有同学就问，是不是目前就互联网公司适合推行OKR？其实不然。
“OKR适合所有公司”——美国OKR之父约翰·杜尔
因为OKR是一种目标管理工具，不管你在什么行业，OKR都是适合的。
- 如果你是传统企业，你总要转型，要快速扩张；
- 再比如你在研发部门，正在做一些创新的项目；
- 职能部门同样也适合，因为你没有太多KPI指标。
OKR管理专家姚琼认为：OKR工作法作为KPI的补充，作为传统绩效管理模式迭代的撬动点，不仅是对于互联网创新企业，也能让更多中国传统企业，朝着创新和敏捷的方向去迭代自己。
今天的商业环境已经发生了巨大变化，从设计、生产、营销到物流、运营，各个环节都在被数字化重构，行业的边界也在变模糊。外部环境变化越大，企业越要追求内在的张力，让组织变化的速度快于商业进化的速度。
所以，在制定OKR时，就要注意一些问题：
一、OKR不是绩效考核工具
KPI是老板自上而下分解下来的，OKR由员工自己填写；KPI定了以后，很难调整，OKR可以双月或季度调整一次；KPI是老板打分，OKR是员工自己评分，更多强调的是自驱力。
对于一个成熟的业务，你用KPI去管理，大概率是OK的。因为它的模式成熟、可预期，无非是争取速度更快、效率更高。
但是，当你面对一个新机会或寻找第二增长曲线时，如果拍脑袋定目标，就比较主观，效果可能会很差，因为你很难去应对过程中的变数。这时候，OKR作为目标管理工具的作用就体现了。
你可能会问：定了一个远大的目标，如果做不到，拿不到奖金，那不是亏了？不用担心，因为OKR不直接关联奖金！ 拿不到结果，你给自己打满分，奖金也不会给你更多。
如果你在季度末或双月初，发现自己的OKR不符合实际，那么可以主动调整为更真实、更有价值的OKR。
总之，OKR是目标管理工具，而不是直接的考核工具。
二、OKR拒绝过多目标
不管你是总经理、董事长、合伙人还是部门员工，建议大家都要聚焦。想一想，接下来3~6个月，你最重要的工作是什么？O（目标）不要太多，2~5个即可。写太多，就变成了任务清单。
每个O（目标）对应的KR（key results关键结果）也不要太多，2~4个来支撑你的O即可。
如果你想做10件事情，需要根据优先级，选取最重要的三件事。少即是多，要把时间投注在最能产生价值的地方！
三、领导不能替代员工思考
OKR要求发挥员工自主性，领导者不应代替员工思考，更不可压制员工思考。上级摊派目标给下级，下级员工会有一种被动感。而员工自己设定目标，就有充分的自由和动力，去完成更有难度的目标。
当然，团队领导可以根据整体发展的需要，与员工进行协商微调。 2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现： 开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度，全面高于采用传统绩效管理方法的团队。
OKR运用最终是三赢：员工能力提升，管理者领导力提升，组织能力提升。
在剧烈变化的不确定环境中，管理模式的迭代几乎是一种必然趋势！OKR无疑将改变组织的行为方式和效能。再火热的管理方法，不能落地就等于零。
通过管理工具让OKR落地，不仅提高内部协作效率，更重要的是，给所有员工带来思维方式、工作方式的转变。
源目标OKR可以帮你做什么？
更便捷设定、对齐、查看OKR；更方便全盘统筹和调整优化OKR；为企业提供多种维度考核指标全方位综合评价员工工作成果；自定义工作流场景，多维度可视化展现让协作更高效。
不同于市面上大多数OKR工具具有的几十上百的功能模块和操作界面，源目标OKR聚焦8大模块，包括工作台、OKR、Todo任务、项目协作、日程、统计分析、绩效管理、总结。
- 当你想要制定OKR。
在一个界面流程中设置OKR周期，设置O，设置对应KR、设置信心值、调整权重，选择对齐对象全搞定。不知道怎么写？一起来看看示例吧！
- 当你想看其他小伙伴的OKR和进度。
目标地图：将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图，对其关系一目了然。
- 当一天开始，你不知道该从哪里开始忙起时。
四象限工作台：通过自定义视图配置属于自己的工作台，如下我配置的【委派我的任务】【最近7天的任务】【我的OKR与进度】【未规划任务】，工作重点一览无余。
- 当你想要发起一场活动或会议，却始终沟通不到一个确定的时间。
日程：随时订阅和访问同事日历，轻松挑选合适时间发出邀请，多维度智能提醒更确保所有参与人不错过日程。
- 当你想要查看团队的工作近况，以便及时发现问题。
统计分析：通过数据看板可以直观发现组织中隐藏的问题，更可直接定位团队所有成员的目标任务，支持一键导出。
- 当你需要对团队的小伙伴进行业绩考评。
绩效管理：源目标提倡企业不要将OKR完成情况直接当做绩效考核标准，我们鼓励把OKR仅作为一个参考依据，再依据360度环评，轻松建立全流程考核体系。
- 当你想要回顾一个周期的工作成果。
总结：一键调用OKR，时刻提醒我们所有的工作内容不要偏离，我们应对周期开始时的承诺负责。源目标OKR更提供多种不同场景模板，提醒你如何发现问题，解决问题。
除了功能强大、简单易用的OKR工具之外，源目标OKR团队更提供入企落地辅导服务，真正帮你落地OKR，让OKR不再停在口头上，停在口号上。
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国有企业应用OKR有什么优势
OKR相对于传统的KPI考核的管理方法而言，要更加的灵活，目前广泛应用于互联网行业，而且产生了良好的效果。
很多人对OKR是否能应用于传统国有企业持怀疑态度，但是事实上，国有企业现在迫切需要引入OKR对公司进行一场翻天覆地的改革。
当前国有企业绩效管理存在的3个问题
- 考核周期设置不合理。
目前，我国国有企业绩效考核周期多以周考核、月度考核或年度考核为主，考核周期设置要么太短要么太长。
若考核周期较短，虽然在一定程度上能够帮助企业管理者对被考核者的日常行为态度进行监控，但考核频率如果太过频繁，也会导致员工疲于应付绩效考核，长此以往对绩效考核产生抵触情绪，使员工更加地重视短期行为，而忽视自身的长期成长和发展。
- 绩效考核的目的与公司的战略目标不同
国企的管理体制复杂，全体上下唯绩效考核指标论，无论是领导在未来决策的战略目标中，还是员工的日常工作，都是以完成绩效考核为目的，这对公司的发展非常不利。
另外，KPI的指标经常不能随着企业的发展而变化，而是延续已经过时的指标，这导致关键绩效考核指标不能达到预期目标，也就失去了原有的意义。
- 绩效考核导致企业的发展缺少活力
国有企业层级分化明显，上级制定KPI，自上而下的发号施令，有一定的强制性。没有怀疑和讨论的余地。企业的发展老套、固化，有些跟不上瞬息万变的时代。
另外，员工已经被条条框框框住了，旨在做完需要考核的所有工作，缺乏主动性和创造性，无法为企业的发展提供更多的想法和思路。
国有企业应用OKR后的有哪些明显优势？
- OKR动态的管理模式更能适应市场的多变的环境。
在“互联网+”时代下，市场环境充满高度的不确定性和灵活性，企业必须广泛激发员工的创新热情，提高管理柔性和对外部环境变化的反应能力。
一方面， OKR考核法有利于促进团队间的合作与沟通，确保国有企业能够根据市场变化情况及时调整目标与关键结果；
另一方面，OKR的绩效考核标准更具弹性、灵活性，可以使员工更多地关注关键的目标和行为上而非定量指标上。
- 高度参与绩效管理更能充分调动员工创造性
在传统绩效管理模式下，国有企业多采用薪酬福利作为激励员工的手段，并将绩效考核结果与企业薪酬福利挂钩。
但随着知识经济时代的到来，员工不再仅仅满足于物质激励，而是更关注个人成长和发展等更高层次的精神激励方式，仅仅利用薪酬福利作为激励手段， 已经不足以满足员工的需求。
在OKR绩效管理模式下， 目标是由上到下分层制定，并具有一定的挑战性、野心性。
关键行为是员工自己根据自身的目标和经验提出的，因此，为了提出能够实现目标的关键行为，员工必须充分调动主观能动性和创造性，提高关键行为对目标实现的可能性。
在此过程中，员工能够不断挖掘潜在个人能力，实现自身的快速成长和进步。
- OKR绩效模式下要求全过程高度透明化。
从OKR的创建、实施到最终评分全程公开透明。
一方面，有利于保持组织目标与个人目标的统一，推动员工实现个人目标，促进组织整体目标的实现；
另一方面，公平、公正的管理方式更能提升国有企业的管理效率，推动员工自我革新，自我管理。OKR模式下，员工会更加关注自身的能力而非团队间的效益竞争。
在新形势下，随着国有企业改革的不断推进，我国国有企业绩效管理正处于不断革新的重要阶段，在引进OKR管理模式的时候也要充分认识它，了解他，让它真正帮助企业持续长久的发展。