相比于KPI，互联网公司为什么如此偏爱OKR？
OKR为什么在互联网大厂盛行？原因很简单，天下苦KPI久矣。那么，和KPI相比，OKR有什么优点？一起来看看吧！
一、KPI是压力，OKR是动力
话说当代互联网人的三大压力，当属房子买不起，对象找不到，但KPI不能不背。
KPI和OKR有何区别？前者是结果导向，后者是过程导向。KPI只看结果不看过程，结果只有两个：达标和不达标；而OKR是将目标拆分成多个关键结果，完成多少是多少，超额完成奖励更多。
就好比跑100米给100块钱，KPI是设置几个档位，优秀的多跑奖励多，差的少跑奖励少，没达标就都没钱；OKR则是不设限，跑多少给多少，跑多了给更多。所以你看，压力是不是小了很多？
压力一小，吃饭也香了，头也不秃了，干活也有精神了，工作效率提高了。
二、减少内卷，重在提升
KPI是和薪资挂钩的，老板会根据员工的工作输出进行考核打分，考核高的升职加薪走上人生巅峰，考核低的没钱没晋升打入冷宫。
所以，员工为了争绩效考核第一，就会相互比较、拼命加班，即使事情做完了也会假装式加班，给老板留个好印象，表明自己的价值观正确。
而OKR是管理工具，是和薪酬脱钩的，这就会让员工聚焦在自己的目标本身，不断提升自己的业务能力，而不是把心思花在和同事的恶性竞争上。
这样一来，员工没有了高低贵贱之分，内部氛围超好的，人人都happy ending。做人嘛，最重要是开心，做互联网人嘛，最重要是互相开心。
三、促进更为密切高效的部门协作
KPI是私密性的，你和同事彼此都看不到对方的KPI，只有老板才能看到你们的KPI。前面说了，KPI与薪酬挂钩，注重的是个人业绩，让员工只关心自己的一亩三分田。所以，同事之间不会相互协助，因为你帮他，最后他考核成绩第一，岂不是搬起石头砸自己的脚？
而OKR是透明性的，从老板到员工，每个人的目标都是公开的。制定OKR的过程，也是上下级充分沟通的过程，大家相互了解彼此的目标和需求，可以更好地相互协作。
公开透明的OKR既能加强部门协作，又能避免重复多余的工作，减少人力物力的浪费。
四、主动达成自己想要的目标。
对员工而言，目标在于能帮助你理解一项工作的意义和价值，如果员工是被动接受上级分配的任务，就会变成一个工具人，从而缺乏主观能动性。
比如一级组织的目标是建一座摩天大楼，二级组织的目标是设计建筑图，三级组织的目标是盖大楼主体，基层员工的目标是砌墙。通过一层层的目标分解，到了员工那里他就会觉得自己只是个搬砖的，就不会懂得做这件事背后的意义了。自上而下的KPI，就是这样的尴尬境地。
而OKR是自下而上的，下级从上级的OKR可以看到公司策略，基于自己的能力和兴趣主动制定自己的目标。
也就是说，你的目标不是被强制分配的，你知道自己想要达到什么目标，以及达到目标要怎么做。这就好像，你妈逼你相亲和你自己相亲的区别，第一种你会随便应付一下，第二种你会想出一套策略来追求那个你喜欢的女孩子。
试问，哪种成功率更高？
五、直面苦难，敢于挑战不可能
在KPI模式下，老板根据自己的判断将工作分配给不同的员工，每个人都在做着自己熟悉的事，为了结果而完成结果。久而久之，每个人都呆在自己的舒适圈里，止步不前。
《功夫熊猫》里有一句经典台词是这样说的：如果你只做自己能力范围之内的事情，就永远不会进步！
对互联网公司而言，要想保持快速发展，创造是第一动力。而OKR鼓励员工挑战极限并允许失败，驱动大家走出自己的舒适圈，突破极限、勇攀高峰，从而激励公司和个人不断超越过去。
但申明一下，这不是说KPI是洪水猛兽，要取缔，而是要在不同的场景下使用。
对企业而言，在竞争激烈的商业环境中，OKR可以帮助管理层主动规划增长点、快速应对变化、及时调整目标，在全公司范围内形成共识、敏捷行动。不与绩效考核挂钩的OKR理念，也能够激励员工发挥主动性和创造性，从而带来高水平的业绩。
对员工而言，OKR可以帮助员工清晰地了解团队的发展方向，并在这个过程中明确自己的位置，制定有野心、有挑战的目标，为团队主动贡献自己的一份力量。OKR公开透明的特点，也能够为员工提供充分的上下文，促进部门协作，实现上下同欲，围绕最重要的事项努力。
OKR为什么“不OK”了？
OKR名声大噪，很多企业就把它当成了可以解决当下管理问题的一剂特效药，就跟当时KPI制度风靡时，大家如获至宝一样。
但是我们要知道，没有什么工具或者制度是完美的，也没有什么方法能100%解决企业问题的，我们只有找到适合企业的管理模式，建立其落地生存的土壤，才能让企业的管理持续良性的发展下去。
当时有多期望，现在就有多失望，这是很多企业家应用OKR之后的心情。
人工智能时代，传统的金字塔结构已经不能适应市场的变化，组织的各个节点需要相互协同，客户的要求也要快速的响应，这就更要求组织趋于扁平化的发展。
应运而生，OKR来了，它能帮助团队明确目标，全员对齐目标，公开透明的工作方式让团队即时高效沟通，这似乎解了大家都燃眉之急。但是这一舶来品却并没有如大家所愿顺利推行，而是在落地的时候发生了变异——变成了那个我们最熟悉的——KPI。
最近在一个职场论坛上看到大家都在聊OKR，引起一片哀嚎。
- “领导的才有资格叫OKR，我们的只配叫KPI。”
- “想KR想到头秃。”
- “OKR问你制定目标，差不多就是军令状，然后用KPI来考核。”
- “别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了！”
近几年，像华为、万科等大企业都谋求管理改革，不论过程如何，最终的结果还是很不错的，惹得众多企业家心痒难耐，好像自己公司不搞搞OKR就赶不上时代的大潮。
老板一声令下，公司就开始推行，没有深入考察公司与OKR的契合点在哪儿，也没有对公司上下进行系统培训，反正撸起袖子就是干！结果可想而知，打乱公司原有点管理模式不说，员工也深受其累，业绩反而下降了。
于是，OKR很快就被大家诟病：这不就是变异的KPI吗，披了一件OKR的外衣罢了，这不比KPI还要内卷？
公司在决定推行OKR之前，先了解它，弄懂它。
很多企业家在尝试OKR的时候，都是带着半信半疑的态度的。自己没搞清楚OKR和KPI的区别，但是大家都在用，我不用是不是会落后于别人？
于是施行的时候就有这样的疑虑：
- 不考核了，员工哪还愿意去挑战啊？难道不是更加懈怠？
- 那他们不是想做什么做什么，目标还能如期完成吗？
- 我把KPI周期压缩得更短，把KPI公开，也允许员工自行制定其中一部分KPI，是不是KPI就成了OKR?
这也就解释了为什么会有“10个OKR，9个都做成了KPI”的管理怪圈。
明明是个目标管理工具，为什么大家都把OKR当成绩效考核工具来用？谷歌前首席人才官拉斯洛·博克说过：“人们即便对旧有的绩效管理有千般的不满，他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。”
OKR和KPI的主要区别是什么？
用一张表格来说明：
总体来说，KPI强调的是达成目标，而OKR主要强调对项目的推进。前者强调在规定的时间把完成基本任务，而后者强调如何高效协同上下一心去完成一个非常有野心的项目。
OKR呼声这么高，为什么众多企业会应用失败？
我们的企业家引入OKR，有改革的意识是好的，这意味着他们想要谋求更好的发展，这对中国整个行业发展来说是好事。但是为什么总是用着用着就变形了呢？
无论是OKR还是KPI，都只是我们管理企业的辅助工具。
当时KPI刚出的时候，企业家的呼声甚高，觉得获得了企业的“管理；灵药”，可以一劳永逸的解决员工执行力不够的问题，认为只要定好相应的KPI，手下的人按部就班的去完成，这样企业就如同一个永动的机器一样，不停歇的转动下去。
然而，事实并没有如他们所愿。于是他们把矛头指向了KPI，殊不知，这并不是工具的问题，而是人都问题，当企业家把人当做机器上的零件去指挥，那么他们持久经营的计划终会落空。
KPI坏吗？其实并不坏，在工业时代，物资贫乏，通过绩效和奖金的方式的确可以驱动员工发挥更大的生产力，双方获利。
但是在如今的信息时代，KPI在很多地方都开始失效，于是有了现在都OKR。
二者其实也是一个进化发展的过程。本质都是激发潜能，KPI是外在驱动，OKR是内在驱动。当下的时代，人们希望从工作中获取的东西已经不仅仅是简单的工资了，更多的是自身的成长、内心的成就感以及其中的快乐。因此，时代也在迫使企业进行变革，但是究竟怎么改，怎么变，企业需要有更多的思考，而不是简单移植。
“OKR不是灵丹妙药。OKR的本质是激发人的动机，但是在OKR的使用过程中，最大的阻力不是能力，也不是资源，而是认知，尤其是一把手的认知。”
这是《绩效使能》作者况阳对企业使用OKR时的重要提醒。
送你一份简单实用的OKR自检清单
这个双月已经快要结束了，很多公司正在进行OKR复盘和计划，有的人心潮澎湃，有的人暗自揪心。下面有10条checklist，可以作为自检清单，希望可以帮助同学们提高效率。
1、先有年度OKR，再有季度或双月OKR，哪怕最终年度变化很大也尽量不要直接写季度OKR。
2、先有公司级OKR，再有团队级OKR，最后有个人级OKR，年度/季度/双月均应如此。
3、公司级和团队级OKR均应共创完成，而不是告知了事。个人OKR也可以在分享中有所改进和调整，不必闭门造车。
4、OKR是目标+关键结果，不等于行动计划；具体的行动计划应该单独列出，每周跟踪及回顾，必要时及时调整。
5、目标不等于O，激动人心的目标才等于O，即“公司/团队/个人在周期末要去到哪里？”O应当是定性的，也可以定量，前提是定的量足够鼓舞人心。不激动人心的目标基本是岗位职责带来工作任务及衡量指标，不用在OKR中列出（也有将其并入承诺型OKR的说法，但是我不是特别推荐，形式主义痕迹过重）。
6、KR有两种形式，为了形象我称之为“如何衡量型”和“如何实现型”：写成如何衡量型的KR，即“我怎么知道到了目的地？”比写成如何实现型的KR，即“我要如何去到目的地？”效果要好很多，思考也更积极多元，当然，需要配合具体的行动计划。
7、季度的O不应该等于年度的O，而是如何贡献于年度的O或KR的实现，如果一样，大多数情况是对于季度O的思考和共创的深度和质量还是不够。
8、O和KR的任何一条的描述都不要重复，如果发现重复了则重新审视O。
9、KR不能只有一个，如果只有一个，那么O不是O，O是KR。KR建议2～4个。
10、公司/团队/个人的OKR完成从上到下的共创后需要有一个从下向上返回的因果验证的过程，确保公司/团队/个人的目标、关键结果和行动计划之间相辅相成，形成合力。
很多人喜欢在OKR中罗列所有的工作，事无巨细，我觉得可能有几种原因：
1、没有单独的工作计划，把OKR当作工作计划来使用；
2、OKR对齐会/校准会是唯一官方的会议，可以让老板和同事知道自己干了很多事；
3、无论是O还是KR，对自己的选择判断没有信心，没有功劳可以先有苦劳；
4、没有思考过要把部门和自己带去哪里，也就不知道什么才是激励人心；
5、绩效考核或者他人评价与OKR完成情况强连接，也就必须在KR上小心翼翼、讨价还价、管理期望；
由此可见，如此多阻碍OKR正常发挥的原因除了个人知识和能力的问题外，还有公司层面制度和文化的问题，都需要我们逐步的突破和解决（这本身就是一个很激动人心的O）。
最有效的方式就是每个人做好自己的部分，包括提高对于OKR工具的理解和书写OKR的标准，再不断的反馈和共创集体的部分，例如目标管理与绩效管理的关系，塑造突破创新的文化等等。这样就能形成正向的驱动和循环，把个人、团队和公司带到下一个高度。
让OKR帮你驱动员工
2014年之前，OKR的搜索指数日均60-70左右；2017年后快速增加，2019年开始到现在，OKR搜索指数已经在2000上下波动了，增长了30倍！
热度高涨、众说纷纭的背后，既代表着人们对OKR寄予厚望，也包含着对OKR的种种疑虑。
我们将从OKR的底层激励逻辑说起，给你还原一个真实的OKR。
至于用不用OKR，看完文章，你自然也会有答案。
是什么在驱动你的员工？
1、丹尼尔·平克将人类的驱动力分为三种
驱动力1.0——即生物性驱动力
这种驱动力来自最基本的生存需求，如饥饿驱使下，寻找食物的欲望；口渴驱使下，求得饮水的欲望，以及性欲驱使下的交配欲望等。
驱动力2.0——即外在动机驱动力或外部动机
如寻求奖励，避免惩罚等，胡萝卜+大棒就是此驱动力应用的典型方式。
驱动力3.0——即内在驱动力或内在动机
如好奇心、激情、学习欲望、探索欲望等，完成任务和取得成绩的本身就是动力。
大量科学研究表明，内在动机对人的创造性、创新能力有很大的促进作用，且高水平的内在动机是杰出创造性人才的重要特征。
研究也表明，外部奖励能够弱化内在动机，将内在动机转化为外部动机。
2、驱动力3.0的三大要素
第一要素是自主，即自我决定做什么，包括工作内容自主、工作时间自主、工作方法自主、工作团队自主。谷歌工作高度自主早已闻名业内，而巴西的塞氏企业，甚至在上个世纪就是实现了自治管理。
第二要素是专精欲望，即想把做的事情做的越来越好的欲望。这是一种当我们所面临的挑战与我们的能力恰好吻合时的最佳体验，工作本身就是奖励。
第三要素是目的。它是自主和专精的内容，如目标、誓言和政策等。为认可的目的而付诸行动，并追求目的的达成也是人类的天性。
3、OKR与驱动力3.0
OKR源于目标管理，以明确的、有挑战性的目标作为员工的主要激励因素，即驱动力3.0。
为什么OKR的结果不直接用于员工薪酬？
薪酬激励属于外部动机激励，OKR的目标驱动属于内在动机激励。由于外部激励能够弱化内在动机，所以为了避免薪酬激励弱化目标激励，OKR的结果不直接与员工的薪酬相关。
也因此，OKR是一个更为纯粹的绩效管理工具，实现了内在动机激励机制与外部动机激励机制分开的有效双激励。
由于少了对薪酬的顾虑，员工便能为自己设定更具挑战性的目标，并在目标的激励下专注于目标的实现，并通过设定关键结果让员工明确实现目标的路径，保障目标达成。
没有来自外部的巨大目标压力，而是为了挑战自己而努力，这本身就是让员工兴奋的事情。
要落地OKR，这几个条件必不可少
近几年OKR目标管理法受企业追捧很多知名企业都在试用该管理方法，相比于KPI，OKR有诸多优势。但这些优势，能不能充分发挥出来，落地执行非常关键。
据说，90%的公司都把OKR都做成了KPI，也有很多公司的OKR变得非常形式化，花了很多时间写了一堆材料，写完就丢一边不管了没用了。
说到底，OKR是一个工具，工具好不好用，主要看公司会不会用。OKR要能充分落地充分施展，有三个条件非常重要，今天主要来说说这三个条件是什么。
OKR是一个好东西，可以尝试。但是还是要问自己为什么要用OKR？能不能把OKR的价值真正发挥出来？我觉得这是个组织的管理者、推动者在落地OKR这件事情上要进行的第一个思考。第二个思考，我的组织适合推行OKR吗？
我们认为在推行OKR的过程当中有三个条件是必不可少的：
第一，需要公司领导层的全力支持和投入。
OKR想要在全公司正常推进，不是任何一个职能部门能独立完成的。而团队的成员一旦不理解、不认可、不重视这个机制，他们会有一万种办法来糊弄。这样的事情，必须要团队领导层牵头，才能充分引起全公司中高管的重视，并真正落实、践行。战略或目标团队也好，HR团队也罢，更多都是承担辅助和推动工作。只有领导层长期的坚持在公司起到引领是示范作用，才可以保证OKR这种管理方法
第二、所有人建立共识。
OKR强调横向、纵向的共识拉齐。一个有目标感、有凝聚力和指导意义的OKR，一定是共识、共创的结果。共识有几个方面：对目标的共识、对实现路径的共识、对资源配置的共识。这些共识都需要高效坦诚的沟通来实现。
所以我们需要通过四个会议来成共识。圆桌会，领导提，大家一起讨论，确定一个总的目标。共识会，所有人确定自己的目标，纵向横向对齐，消除壁垒。进度会，解决问题，确保所有人朝着一个目标前进，复盘会，互评互赞，总结经验。
第三，要有正确的方法和趁手的工具。
在实践中，可以用变革的思维去指导OKR的落地工作。通过解冻、变革、冻结的过程，真正做到OKR理念到位、管理到位、执行到位、工具到位。
在解冻的过程当中，要建立更多的共识，找好那个我们想要埋入这颗种子的土壤；在变革过程中做好管理，让OKR与绩效管理等机制衔接起来；最后是冻结，就是通常说的管理习惯的形成。OKR是一种思维模式、工作习惯、组织实践。只有通过我们不断地复盘、不断地温故而知新，才能逐渐形成这种管理习惯，这颗种子才能逐渐成长为大树，才能去影响这个组织、赋能整个生态。
说到工具这里推荐 源目标OKR。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。
源目标OKR 优势2：服务专业
让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。