我心目中的OKR
OKR 本身不是一个考核工具，而是一个团队“协同”工具。众所周知，google从intel 那里学到了OKR， 并将其发扬光大。其背后的原理与google的人才观高度相关，google早年的人才策略是“天才策略”。把这些天才级的人物找到了一起，难不成给他们按个领导再把他们管理起来？google当然没有那么傻，自组织吧！既然你们都这么优秀。
然后团队发现，自组织了团队协同还是很需要的。我们需要一个工具，让大家知道各自在一段时间的目标是啥，关键期待结果是啥，以帮助我们更好地打配合，确保我们是在为了共同的目标奋战。
这点你也不难理解，OKR不只是HR工具，是任何一个团队，领导者需要的管理工具。OKR 帮助我们明晰团队目标，支持我们的资源分配，解决冲突达成一致。领导者为OKR的推动是否成功，应付全责。
HR说话了，那我干啥呢？OKR 将促使团队需要召开各种会议，例如制定OKR， 对齐OKR。
HR就可以作为主要的OKR委员会推动人员帮助大家一起来组织、主持会议，我认为在这个过程中HR的角色需要从行政规则的推动者，变成文化，能力的培养者。
信任的文化带来开放（公开透明）
信任带来信息的开放，信息的开放带来效率。这不仅需要团队内的成员知道彼此的OKR， 团队的成员还能够知道自己领导的OKR，其他部门领导的OKR， 同事的OKR。简单一句话，在一个组织里，你可以开放了解到任何人当下的OKR。
在我们支持的大部分企业，都将”公开自己岗位的OKR“变成了每个人在这个集体里需要承担的义务。他们还允许伙伴们评价彼此的OKR，这是个很有意思的过程，促发更多的团队对话，和共同思考。还有的企业培养出了将OKR融入团队周会，逢会先看OKR的文化。
达不成，不丢人，不丢钱
OKR 要开放，以及不和绩效挂钩，还有一个非常重要的目的，就是OKR鼓励人们设定具有挑战性的目标。
这样的组织，是以人的发展为目的。而不是通过人的能力提升，目的仅为了绩效和利润，在这样的文化下，发展反而成了必然的副产品。当组织内生成了这样的文化，员工就不再会因为害怕不能达成目标而不敢制定具有挑战性的目标。反之，OKR还会帮助员工和团队创造一次共同复盘，反思的机会。
O – Objective: where to go. I will…
目标是我想要达成的事情。我最想干什么？干成了对这个组织是有意义的。
目标的设定需要具有挑战性，鼓舞人心，有意义和价值感。
KR- Key Resullt: How to get there. Measured by…
KR 是为了O的达成路径。
KR是相对目标达成的充分说明和诠释。
KR如果不服务于O而只是孤立存在的一些数值指标（类似KPI），则KR不具备意义。
今天咱们先不详细展开OKR是具体的内容和怎么设定。我更想和大家分享的是，当一位员工，或者团队设置了O，大家是否会为此感到兴奋，有能量，有动力，跃跃欲试，摩拳擦掌想要立刻动起来。
这个目标既不会引导员工思考是否达成，达成什么比例自己的奖金能拿多少，而开始内心算来算去，规划如何和领导讨价还价。
这个目标也不会高远到离谱，让人们从一开始就觉得毫无可能，泄气放弃。只有这样，OKR才能够真正调动个体和组织的潜能，从KPI的绩效管理目的迁移到团队激励团队高效协作的目的上。先要实现这一点，自主确定OKR是至关重要的。
我为我的OKR负责，老板和同事来帮助我
互联网只有一个面，就是外面。如果工业时代企业把人们组织在一起的目的是效率，那么到了互联网时代，则更重要的目的是创新力，是激发每一个人的潜能和创造力。组织同时也需要更加广泛多元的视野，紧密的互联，开放的格局，敏锐捕捉快速变化带来的张力。进而不断满足客户需求，创造价值。
要实现这一点，组织内部则需要是一个松耦合的关系。所谓松耦合关系，是指组织能够有意识，能力，以及是实实在在的动作来打破“上司+下属”这种超稳定的权力结构。否则你试想一下，在KPI的逻辑里，老板给员工定的目标，因为权力和层级，从某种角度讲员工是不能够反驳的，或者员工会默认反驳也几乎不会改变什么。在这样的上下级关系下，权力使得领导跟员工对话的时候，领导就是权威。
没有自组织，OKR很难发挥其价值
自主管理的模式，让每个人开始真正为自己承担的角色负责，而不是为老板干活。人们开始建立我是我自己角色的“领导者”的认知，则也开始有意识我需要为我承担的角色设定目标，并开放分享。当然，其他伙伴在彼此对焦OKR的时候，也可以不断提出张力，持续迭代各自的OKR。
如果想要成功落地OKR， 只掌握并推行OKR是不够的。
领导者还需要从如下维度入手，自检当下组织管理现状，并思考如何推动，为OKR发挥价值保驾护航。
- 企业文化 ：提供OKR实施的土壤
- 业务牵头 ：战略业务的管理工具
- 执行原则 ：为OKR的落地建设道路
- 组织结构 ： 赋能/赋权/开放的组织作为基础
- 源目标： 工具保障OKR的高效使用
绩效考核怎么办？
与此同时，很多企业做OKR 解不开的结就是，那绩效考核怎么办，奖金怎么发？不用KPI了，用了OKR则模模糊糊的表示，将OKR结果作为绩效奖金的参考，有的团队提出“直接考核”，“间接考核”的方式，但其实很多时候，一参考就又回去到了KPI。
我们还看到一些组织采用双系统模式，用OKR管理目标，支持协同。同时仍旧沿用KPI，用于绩效考评，奖金发放。我们是不太建议这样的方式，这会让员工感到混乱，并且加大了组织管理的运营成本，就仿佛你试图开一辆法拉利，希望它能全速前进，同时需要遵守赛场规则，和城市交规，很显然，这台车的司机会手足无措，很难开快起来。
那么到底我们该怎么办呢？如果让OKR和绩效奖金体系脱钩，以给到团队足够的安全空间，全力向前奔跑。同时又可以给到组织另一条通路来计算奖金？我们的建议是，开放透明，基于价值。如下是组织创新领域我们对此提出的新思路，我们或许可以试图跳出 “固定工资+年终奖金”的概念，实际上这本身就是一个价值创造，价值分配的命题。
谷歌：OKR不仅是目标管理体系，更是高潜人才发掘器！
企业家及CXO们在刚接触OKR时，通常会发出疑问，“OKR的价值和作用到底在哪里？它和KPI有何区别？”
随着互联网的商业演进，技术，商业模式，用户体验，团队协同等赋予了管理模式新的意义。
谷歌的人工智能AlphaGo战胜世界顶级围棋棋手李世石，不仅代表了先进的技术变革，还有人工智能对人类智能的碾压，在启发未来的同时，也会引发我们的思考，人工智能是否真的会冲击到人类的工作岗位呢？
除了震惊，企业家及高管们也感受到了在VUCA和新物种进化的时代，商业对传统管理经验的依赖越来越不奏效。
随着商业生态与互联网设施的变化，反固化的传统成为创新之始，跳出经验，打破惯性进行颠覆式创新，才能真正有机会触碰到新商业价值生长的破局点，新的产品技术出现了，新的商业模式及生态，新的组织管理方式都成为这个时代的特点。
在与企业家和公司管理人员的沟通中发现，让他们最头疼的问题中无一例外地包括：下属执行不力。
识别高潜质的人才是永恒不变的讨论话题，切实可行的识别方式通常是分析员工可记录的行为和对应的结果。
一、工作类型划分
基于行为和结果两个要素，可以将一个人的工作分为两个维度，工作内容的不确定性和绩效。绩效纬度是从左向右，逐步提升；工作内容的不确定性纬度是从下向上，体现出完成工作目标的方式多样性和多变性上升，试错频度提高，和对最终既定结果描摹的模糊程度增高。
这两个维度把工作类型分为四种：周而复始、不断优化、求新求变和实现突破。
第一类：周而复始。绩效提升程度低，工作内容的不确定性低。
具体是指该员工的工作内容变化少，基本不用构想新的目标（Objective）和探索新的完成工作的方式（Key Action）；工作内容的产出（即绩效performance）也容易描摹，上级对其工作的方式和结果（Key Result）都有较清晰的共同认知，且绩效提高的可能性也较小。
第二类：不断优化。绩效提升程度高，工作内容的不确定性低。
具体是指该员工的工作内容变化少，基本不用构想新的目标（Objective），但通过探索新的完成工作的方式（Key Action），会产生更好的绩效；上下级都对绩效有更挑战的易描摹的预期，且绩效提高的可能性随着员工的能力和努力的提升不断增加。
第三类：求新求变。绩效提升程度低，工作内容的不确定性高。
具体是指该员工为自己的工作内容构想新的目标（Objective），然后探索新的方式（Key Action），在试错的过程中，工作内容的不确定性自然提高；上下级都不知道哪个方式是有效的，也对各个方式可能产生的结果（Key Result）没有清晰的估测。也就是说，所有新的方式构成了实现新的目标的必要不充分条件，需要逐一验证。
第四类：实现突破。绩效提升程度高，工作内容的不确定性高。
具体是指该员工通过对不同方式（Key Action）的不断试错，并对产生的不同结果（Key Result）进行复盘、分析和比较，识别出达成新目标（Objective）的必要充分条件，并且产生了绩效上的大幅提升，甚至几何级数增长。
二、员工类型划分
基于上面的四类工作划分，可以清晰地看到，如果一个员工的工作内容基本集中在黄线以下，即第一类和第二类，不容易成为高潜质员工，且局限在第一类的员工被AI人工智能替代的可能性正在不断加大。
工作内容包括第三类的员工具有成为高潜人才的可能性，因为他们在多变的环境中善于思考、大胆探索；
但真正被定义为高潜人才的是在第三类（频繁试错）的基础上产生出创新的成果，即第四类，实现业绩突破。也就是说：如果每次“试”的产出上都是“错”，就需要继续观察。
OKR，作为目标管理系统，由于有效地记录了员工的行为和对应的结果（即track record），成为了识别高潜人才的高效工具。
目前许多咨询公司提供的高潜人才测评工具通常是问卷形式，对员工的填写结果进行分析。做个不准确的类比，这种方式类似于通过检测一个人的癌症基因来预测其未来患癌的可能性。
而OKR的方式则是提取一个人的血液样本，从中捕捉其微量的肿瘤DNA片段，即使在其没有癌症症候时，也能判断其是否已经患癌。
简言之，OKR不是判断一个员工未来成为高潜人才的可能性，是识别其现在是不是高潜人才的利器。
三、业绩评估及薪资
基于上面的四类工作划分，OKR目标管理系统可以和美世（Mercer）咨询公司的经典3-P薪酬体系产生有机的结合。非常多的跨国企业多年来一直在使用这个三位一体的薪酬系统，即岗位付薪（pay for position），能力付薪（pay for person），和绩效付薪（pay for performance）。
其结合的具体方式如下：
l 情况一：工作内容基本都在第一类（周而复始），则其工作内容就是其岗位描述（JobDescription），清晰、确定性高、且绩效提高可能性低。这个人的薪资就由两个要素构成：岗位付薪和能力付薪，基本不用考虑绩效付薪。
l 情况二：工作内容包括第一类和第二类，第二类（不断优化）工作具有绩效提高程度高的特点，使其薪资构成增加了绩效付薪，绩效付薪的金额随绩效提高而增多。
l 情况三：工作内容包括第一类和第三类，第三类（求新求变）工作具有不确定性高的特点，目的是通过试错产生创新，为未来业绩增长探索、铺路，使其薪资构成也增加了绩效付薪，公司和上级会判断、衡量其对未来业绩增长产生的作用，决定绩效付薪的金额。
每个员工的评估打分为基础分和三项附加分的加和，最高分100。附加分是基于实际情况，工作内容不包括该类工作，就没有相应的附加分。
l 基础分： 针对第一类（周而复始）工作打分，完成岗位描述的本职工作，达到上级的期望（meet expectations），得分为25分。没有完成，未达到上级的期望（miss expectations），得分为1-24分。
l 附加分1：针对第二类（不断优化）工作打分，绩效提高幅度越大，分数越高，分值为1-25。
l 附加分2：针对第三类（求新求变）工作打分，对未来业绩增长的作用越大，分数越高，分值为1-25。
案例分享：印度Flipkart电商公司使用OKR
为什么印度最大的电子商务公司Flipkart公司要引入OKR？原因很简单，因为组织结构复杂，涵盖多项目，多子公司，管理难度极其复杂！运营起来也不是一件容易的事情！
OKR的引入，意在促进跨子公司协同，让各子公司同 Flipkart 的核心举措对齐一致。OKR 的实际组成部分，如基于数字的评估、在制定目标之前的预对齐等，可以让各自为阵的组织受益匪浅。
Flipkart公司是印度领先的电商公司，提供的产品多达3000多万种，该公司有33000多名员工，为4500万注册用户提供超过1000万次的日访问服务。这是一个很庞大的数字，让Flipkart一跃成为印度第一个10亿美元级的电子商务公司。
一、那么Flipkart公司最初是如何开展使用OKR的呢？
- 发送了一封备忘录，解释了什么是OKR，以及为什么我们要采用它。
- 发布了一些特定组织的OKR示例。
- 召开了一次全员大会，进一步帮助大家深入了解我们使用 OKR的目的。
- 要求大家直接向首席产品官汇报他们的OKR草案。
- 为不同团队举行了仲裁会议，帮助大家就如何才能输出一个好的OKR达成一致，并处理相互间存在的依赖关系。
- 把这些内容发表到了一个公共网站上，让它在组织内广泛传播。我们认为重要的是要让每个人都知道我们正在做什么。
- 最后，要举行一次全员大会，评审OKR终稿。
开始Flipkart公司在推行OKR的时候并没有那么顺利，甚至遇到了很多的困难，大约花费了 3 个季度的时间来解决大家在制定 OKR 时遇到的问题和困惑。最常见的问题是：要做的工作太多了，不聚焦真正重要的事情！
后来经过不断地学习、改进，后来Flipkart公司已经全员都熟练地使用OKR，在业务上也取得了非常大的进步！
二、那么Flipkart公司如何确保他们的OKR反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事情？
首先，他们花了足够的时间在这上面。这是大家在使用 OKR时最常犯的一个错误，他们只是简单地做了这个动作，但简单并不等于就容易。说它简单，是因为它包容了巨大的复杂性，从而让嵌入这种复杂性的工作看起来显得很容易（尤其是当 OKR 变得越来越有效时)，但事实并非如此。
其次，倾听也非常重要。OKR至少应部分地以自下而上的方式去开展。团队成员应该充分表达他们计划做什么并真正地去做。领导应该将下属的意见和方案与自己的想法相结合，实现战略和具体实现的完美结合。
最后，让人们充分辩论。当大家辩论时，请他们提建议，而不是给答案，这时最容易产生好想法和创造性。
三、如何持续管理和推动OKR流程？
Flipkart公司有一个专门的人事团队负责代表组织主要部门运作这一流程。公司的领导者应该自己制定他们的 OKR 草案，解决依赖关系和完成 OKR 评分。领导力团队将设定审查日期，并实际提供反馈。
另外，充分沟通至关重要。给员工提供足够的资源，使他们很容易就能找到这些资源，而不能只是发送电子邮件进行说明。Flipkart公司还开发了 OKR “实用指南”、示例文档、其他领导者使用 OKR 的演示文稿，并在公司内部举行了—系列午餐研讨会，以传播、解释和实施 OKR。
他们把所有 OKR 和相关资源存放到一个固定位置。这让所有人可以便捷地找到所需信息，这是 OKR 能够成功实施的关键组成部分。坚持按时间表推进 OKR 和共享 OKR，广泛地共享 OKR，鼓励团队分享自己的评审意见和建议。此外，让领导者也参与到 OKR 实施过程中，这让大家确信 OKR 不是大家所认为的中层管理者在“瞎折腾”。
为了表示对 OKR 的充分支持和赞助，Flipkart公司的最高领导层会展示公司 OKR，以及每个 OKR 背后的具体考虑。这些事件为促进 OKR 之间以及各事件之间的充分互动营造了很好的氛围。
运营怎么制定OKR？
挺多公司类似运营、品牌这样的岗位干的工作就像打杂一样，来什么事就得做什么事，工作内容不固定。这样的情况作为管理者就很难设计合理的KPI，乱执行不合理的KPI导致考核行为不客观不公平，结果就是起民愤。
如果你的运营团队也存在这样的问题，不如尝试下用OKR来管理。让OKR带领团队围绕目标和拆分节点展开组织管理激励团队更好地完成工作，这样可以让工作更加地聚焦在更有价值的工作上。
我们首先来看看该如何描述OKR。
怎么想，就会怎么描述，所描述的，又会影响后续思考与行动。如果描述不准，很可能是思考不足。
举个例子，比如A同学，写下一个O是“提升用户转化”。
我们分解来看，问题就多了，全站是不是包括了网页、APP、小程序等多端；用户是不是包括不同角色；转化是指活跃、付费还是其他。这样的O就太大了，很难使上劲，某些策略有结果，可能对这个O影响也小。如果改成，“提升APP端XX类用户的付费转化率”，就会更好一些。
所以，OKR的描述也要符合SMART原则，要具体可衡量。
如果OKR达不成会如何，怎么考核？
因为OKR本身是个具有挑战性的目标，不会一下就能实现。如果很快100%达成或最终达成30%，那可能就是开始没定好，应修正。
考核并非单看OKR达成率，而是综合难度、实现过程、达成情况来看的（完成70%、80%、90%可能结果一样）。
举个例子，某同学目标是提升活跃用户量，KR之一是周新增5万，结果周新增达到了10万，但留存率极低。从KR看是超额完成，但并不一定达成目标。
团队OKR与个人OKR的关系及制定差异。
团队OKR不是每个人OKR的加和，比如有4个人的团队，每个人两个O就有8个，但团队的O不可能这么多（KR也不能这么多）。
个人OKR不是团队OKR的直接/机械分解，但团队的OKR，一定会有人的OKR与之对应上。
因此团队OKR必须很明确，团队成员根据这个团队OKR可以灵活承接和分解。
我们在制定OKR的时候，不妨把个人成长、业务探索或团队发展做成一个小O考虑进去，这样工作中就会有意识地学习和自我训练，而不至于只是在做业务。
研发、产品运营、市场、销售等不同团队适用于不同方法，OKR作为一套目标管理方法，可以帮助团队更好地聚焦于目标实现。我们既不需要硬去套某些大公司的规则，也不应对其寄予过高期望，学习好的地方、改进应用起来，帮助团队成功即是好的。
OKR与KPI，它们该如何协同？
挺多公司类似运营、品牌这样的岗位干的工作就像打杂一样，来什么事就得做什么事，工作内容不固定。这样的情况作为管理者就很难设计合理的KPI，乱执行不合理的KPI导致考核行为不客观不公平，结果就是起民愤。
如果你的运营团队也存在这样的问题，不如尝试下用OKR来管理。让OKR带领团队围绕目标和拆分节点展开组织管理激励团队更好地完成工作，这样可以让工作更加地聚焦在更有价值的工作上。
我们首先来看看该如何描述OKR。
怎么想，就会怎么描述，所描述的，又会影响后续思考与行动。如果描述不准，很可能是思考不足。
举个例子，比如A同学，写下一个O是“提升用户转化”。
我们分解来看，问题就多了，全站是不是包括了网页、APP、小程序等多端；用户是不是包括不同角色；转化是指活跃、付费还是其他。这样的O就太大了，很难使上劲，某些策略有结果，可能对这个O影响也小。如果改成，“提升APP端XX类用户的付费转化率”，就会更好一些。
所以，OKR的描述也要符合SMART原则，要具体可衡量。
如果OKR达不成会如何，怎么考核？
因为OKR本身是个具有挑战性的目标，不会一下就能实现。如果很快100%达成或最终达成30%，那可能就是开始没定好，应修正。
考核并非单看OKR达成率，而是综合难度、实现过程、达成情况来看的（完成70%、80%、90%可能结果一样）。
举个例子，某同学目标是提升活跃用户量，KR之一是周新增5万，结果周新增达到了10万，但留存率极低。从KR看是超额完成，但并不一定达成目标。
团队OKR与个人OKR的关系及制定差异。
团队OKR不是每个人OKR的加和，比如有4个人的团队，每个人两个O就有8个，但团队的O不可能这么多（KR也不能这么多）。
个人OKR不是团队OKR的直接/机械分解，但团队的OKR，一定会有人的OKR与之对应上。
因此团队OKR必须很明确，团队成员根据这个团队OKR可以灵活承接和分解。
我们在制定OKR的时候，不妨把个人成长、业务探索或团队发展做成一个小O考虑进去，这样工作中就会有意识地学习和自我训练，而不至于只是在做业务。
研发、产品运营、市场、销售等不同团队适用于不同方法，OKR作为一套目标管理方法，可以帮助团队更好地聚焦于目标实现。我们既不需要硬去套某些大公司的规则，也不应对其寄予过高期望，学习好的地方、改进应用起来，帮助团队成功即是好的。
我是 源目标OKR。
一款简单易用的目标管理工具，为企业提供OKR目标管理以及落地执行的一站式解决方案，帮助企业解决问题，实现增长！
立即试用