案例实践：又累又苦的餐饮行业,如何成功落地OKR？
在深圳，有这样一家餐饮店，只要一开业，门口的人就会排成长龙，吃上一顿往往要排半个小时到一个小时。
它就是陈鹏鹏卤鹅饭店，创始人陈鹏鹏把原本只是潮汕地区街头巷尾的传统小吃、宴席上锦上添花的一道家常菜，变成了一个超级品类。
这是这样的一家餐饮店，你可能想不到，它居然是用OKR在管理的。
一起来看看。
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首先，公司员工大都是90后，年轻，爱自由。
90后不受约束，很有自己的想法。所以，今天90离职可能不是由于待遇、工资的问题，而是因为老板不好玩，想要换一个好玩的老板。你的公司想要吸引、留住90后，你公司除了要成为他以后感觉有用的地方外，还要成为他感觉好玩的地方。
在导入OKR之前，公司推行的也是传统的绩效考核。这是一套自上而下的考核体系，员工很不喜欢。
他们经常抱怨说，都是领导在办公室把KPI指标设计出来，层层分解下来，每人强制执行；然后算奖金的时候，人力资源部毫不留情这里扣钱那里扣钱。大家怨气大，HR也很委屈。
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公司是从2018年10月开始推行OKR。2018年公司的“O”有四个：
- 超级好吃
- 超级干净
- 8分钟上齐菜
- 桌桌说菜
第一个“O”，超级好吃。
餐饮行业可以创新，可以求变。但万变不离其宗，好吃才是根本。
第二个“O”，超级干净。
在餐饮行业来说，尤其是做得好的餐饮行业，一定会把干净作为底线的。
第三个“O”，在8分钟内保证上完菜品。
因为排队的客人比较多，8分钟上齐菜，大大提升了顾客体验。
第四个“O”，桌桌说菜。
员工在服务客人的过程中，要向客人介绍菜品。一方面是让客人了解菜品和特色，同时也可以提升品牌。
那么，这四个“O”是怎么制定出来的呢？
公司一开始让各负责人制定部门的“O”。但当每个人把部门的“O”交上来之后，老板傻眼了，有的制定客流增长额，有的制定营业额，有的制定毛利，几乎都是餐饮行业通用的财务指标。
在经过不断反思与推敲后，公司制定了4个的“O”：超级好吃、超级干净、8分钟上齐、桌桌说菜。
因为餐饮行业的本质就是好吃干净，如果基础工作没做好，所谓的利润率、营业额都是镜中月水中花。所以，我们决定把财务指标暂时放一边，旨在通过这四个“O”的达成来增强顾客体验。
公司在制定好“O”后，各店长和各部门总监在理解了为什么要设定这四个“O”之后，再结合各自的实际情况制定各部门的“KR”。
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OKR落地
在实施过程中，目标“O”以季度为周期，每一个季度初，大家制定自己的目标“O”。关键结果“KR”则以周为周期。
KR也是基于公司制定的四个“O”，围绕总部对门店的要求和门店自身的痛点来自行制定。
每周例会PPT模板也改为以OKR完成情况为思路，对KR进行总结：本周完成了哪些KR，完成结果怎样，没有完成的KR分析是否要调整，下周怎么完成。已经完成的KR在下一周要么更新KR，要么在原有基础上做调整。
每月定期组织复盘会，优化OKR的运用。
每个季度结束后，需要评估目标的完成情况。通常由部门及员工进行自评，自己给自己打分，以确认工作推进进展，一方面让自己看到差距，另一方面也把进展告知周边相关人。
同时，还让大家互评，以提建议为主。一方面学习对方做得好的，同时也接受对方的建议。当然，为了不让不同的意见导致内部产生矛盾，互评完了之后大家要相互拥抱一下，并感谢对方的陪伴和成长。
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OKR带来了哪些变化？
第一，餐饮行业特别琐碎，每天都很忙，但又不知道目标到底在哪里。用了OKR之后，虽然还是忙，但是目标变清晰了。
第二，运用OKR管理工具，最难的地方在于如何制定有效的KR来推动目标的达成，而OKR最好的地方又在于它能调动所有伙伴充分发挥才能，支持每个人的想法和行动。
第三，员工的积极主动性也大大提高。以前公司设定了KPI之后，如果要让员工完成这个目标，公司就要给员工赋能，例如报名参加培训等等。
但是推行OKR之后，员工会主动来申请需要什么学习，或者去别的店参观，甚至需要几个店长一起头脑风暴。这种带有自主意识的学习，更容易提升他们的能力。
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推行OKR需要注意的问题
第一，主导推进的人要熟练掌握OKR工具，不然无法推进，无法组织复盘等等。
第二，主导推进的人要熟悉公司的业务，不管这个人是HR，还是运营部门老大等，一定要熟悉业务。
第三，一开始不要设奖金。大家都知道之前讲的猫捉老鼠的故事，如果工具都还不熟，就去设奖金的话，大家压力更大，也容易滋生一些其他问题。
第四，团队内部横向沟通，纵向反馈。
OKR就是透明，每个人都可以看到别人的OKR，相互之间信息更充分，协调性也更强。
纵向反馈是指团队要及时给予小伙伴反馈，店长跟员工谈，店长有疑惑也可以跟总部沟通，需要持续的沟通跟反馈，然后调整，最后才能有效支持“O”的完成。
我是源目标OKR。
一款简单易用的目标管理工具，为企业提供OKR目标管理以及落地执行的一站式解决方案，帮助企业解决问题，实现增长！
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OKR的O（目标）怎么制定，看完这篇文章就会了
我们在现实当中去辅导一些企业或者个人，去制定他们OKR的时候，大家经常会思考：我的O到底该怎么写？我的O到底是来自哪里？是我自己去思考，还是他有一些指导的方针？
其实这个问题的本源是：我们在一个企业、组织当中，或者到一个个体，我的O其实是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。
使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。所以，所有的O一定是来自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，我们再分解出我们的战略的目标。
公司的战略目标制定下来以后，我们再将战略目标进行层层分解，从公司分解到部门，部门再分解到小组，小组再分解到个人，就形成了一个自上而下的整体的目标体系。
所以说我们的目标其实是来自于公司的愿景和使命，而当年度的战略的分解是来自于我们的目标。
在目标制定的过程当中，我们一定要考虑到一个很重要的因素：自上而下的对齐和横向协同的作用。这样目标才能够真正的发挥价值。当然在时间阶段上来说，我们可以有年度的O，也可以有季度的O，甚至有月度的O。这可以根据公司不同的情况来进行制定分解。
所谓目标O，它本质上是对驱动组织朝期望方向前进的一种定性追求的描述。它主要是回答我们该做什么的问题。
当你在写一个O的过程当中，一个好的O它应该具备什么样的特征呢？
一、制定O的六大特征
首先，一个好的目标应该是可以鼓舞士气的。
它可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响，从而去激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。
第二个特征是这个目标是可以通过努力达到的。
当一个团队在制定目标的时候，要找到理想和现实的平衡点。目标不能定得过低，但也不能是异想天开的。这一点可以从后期的OKR实现的评分看出目标制定的怎么样。
第三，这个目标一定要有时间单位。
这个时间单位可以是以季度为周期，也可以是以月度为周期。不同的组织和团队可以根据自己实际的业务需求来确定这样的OKR的考核标准。
如果你的行业所处的节奏非常快，你的OKR的考核的周期可以相对得短一些。如果你的行业变动比较慢，你可以设定以季度为单位的考核周期。
第四， 好的目标一定是在执行人的可控范围内。
这个目标可以通过团队的自身努力和协作影响到目标和它的结果。
第五，一个好的目标首先要具有商业价值。
因为对于我们企业来说，我们的目标就是去追求利润的最大化。不能产生商业价值的目标在今天的企业和组织当中没有很大的意义和价值。
第六，目标是定性的方向，是希望完成的事情。
所以我们更多的时候是用定性的语言来描述而并非数字。而更多得用数字去说话的是关键结果。
这就是一个好的O（目标）所应该具备的特征，除此之外，我们在制定目标的过程当中也有几个重要的原则。
二、好的O具备的六大原则
原则一，你的目标O一定要避免是在原地踏步。
它应该与组织和团队的能力最大程度所匹配。比如说，如果你的目标是维持市场份额，或者叫做继续培训员工，这样的目标就不能称之为好的目标。因为没有一个成长的增长的可能性。
原则二，好的目标应该要注意，要用积极正向的语言去表达。
研究表明，使用积极正向的描述可以激发人们的创造性。比如你的目标是不吃垃圾食品，你不妨换一种方式来制定。你可以写成增加健康食品的饮食占比，这就更加能够去鼓舞人心，还能够激励人们去研究哪些食品是对健康更有益的。
原则三，在制定O的过程当中，最好能够提供一些简单的指引。
企业和个人的欲望都是无穷的，所以设定一个思考边界对创建目标很有帮助。
原则四，一个好的O不妨从动词开始。
行动的动词是让目标灵活体现的关键。比如搭建新的营销销售渠道、增加微信公众号的粉丝数量，这些都是从一个动词开始引发出这个目标的。
原则五，明确战略实施的困难是什么。
对一个企业来说，企业的战略实施总会有各种各样的困难。可以把这些最困难的部分设定成目标，这样有助于战略的落地。
原则六，要使用通俗易懂的语言，尽可能让你的目标被更多人去理解和传播。
在我们看一些目标的设定时，例如这个目标叫做Q3，即实现荣耀产品市场占有率第一，这就是一个好的目标。
一个好的O一定是通过不断的打磨过程去形成的。现在，你会了吗？
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OKR和KPI分别代表什么？
OKR代表什么?
OKR代表目标和关键结果。简单地说，目标告诉你去哪里，关键结果告诉你是否到达那里。因此，在制定OKR时，你必须问自己三个问题:你要去哪里?如何判定自己是否到达那里？第三个问题：如何做才能到达那里?第三部分会让人思考，产生主动性。它完善了整个流程闭环，并帮助人们理解关键结果和计划之间的区别。
让我们来详细地看一下每个部分：你要去哪里?答案是目标。目标应该提供明确的方向，比如下面的例子：增加新的业务收入(销售OKR举例)改善客户体验(客户服务OKR举例)你怎么知道你在哪里?答案是关键的结果，关键结果是判断你是否达到目标的标杆。
上面销售OKR和客户服务OKR对应的关键结果示例如下:完成价值10万美元的交易把NPS（净推荐值，表达用户推荐的意愿，分值越高，说明产品体验越好）从70提高到80。
你要怎么做才能到达那里?答案是主动性，你要做哪些事情来实现你的目标和关键结果。例如:进行100个产品演示实现应用内实时聊天
KPI代表什么?
KPI代表关键绩效指标。它是一种度量指标，主要用来判定工作做的好坏。kpi有多种类型，正确的kpi选择取决于你所在的行业和组织的成熟度等因素。每个部门或团队会使用不同的kpi来衡量是否成功，kpi有时也称为健康指标。让我们看几个流行的KPI示例：销售额、客户生命周期价值转化率、平均响应时间、增长用户数……
OKR和KPI之间的区别？
1、OKR包含了KPI
OKR联系了目标与现实。他帮助你打破现状，带你进入全新未知的领域。如果你有一个远大的梦想，一个鼓舞人心的终极目标，为了你的公司，你需要制定OKR。
另一方面，KPI为你做的工作提供了一个可考量的指标，它度量已经存在的工作或活动。通常，改进的KPI是创建OKR的起点，它将成为目标的关键结果。因此，OKR包含了KPI。
2、KPI强调结果，OKR强调方向
KPI强调结果，但如果过于看重KPI，有可能造成反效果，比如上面举的例子，如果限定客服必须在指定时间内解答完用户问题，那客服有可能在快到达的时间节点，着急主动挂断电话，反而造成用户体验不好，这就是唯KPI论的后果。OKR更强调方向，虽然也有KR作为考核标准，但更强调你的关键结果是否为目标服务，通过okr我们可以发现，客服的例子中KPI并没有达到优化用户体验的目标。
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HR最关心的绩效设计最火的两个工具：KPI和OKR
我们会发现我们身边的HR一直都在谈绩效，我们身边的管理者也一直都在谈绩效，甚至老板也一直都在谈绩效。
但实际上，大家所谈的绩效的重点其实都是不一样的。
HR谈的绩效往往是MBO、KPI、BSC、OKR等等绩效工具手段；
管理者谈的绩效往往是如何考核如何监督如何改善员工的工作；
而老板谈的绩效往往是业务增长缓速但成本上升过快，如何采用更好的管理方式让员工的收入与贡献挂钩。
这三者的差异也导致了绩效管理总是效果不佳，大家也可能发现了，在绩效管理方案层面，每次做改善或改革都是激情满满意气风发，然后各部门各人员全情投入忙忙碌碌一阵又一阵，最后做出来的东西要不难以落地，要不不了了之，要不见效甚微，要不就放在柜子里吃灰尘。
HR最关心的绩效设计最火的两个工具：KPI和OKR，它们之间有何区别，OKR会不会是另外一个BSC（Balanced Score Card平衡计分卡）？什么样的企业适合从原来熟悉的KPI转型到OKR？各位可以根据自己公司的需要，选择合适的绩效工具。
从定义上看，KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，KPI存在的理论基础是工业化时代的“二八原理”，即20%的工作决定了80%的成效，所以抓住这20%的工作，并考核它就可以确保绩效符合目标。而互联网时代不是二八原理，起到决定性作用的是“长尾理论”，变化的加速和环境的不确定性导致KPI不能很好的评估绩效，于是一套更简单的定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法OKR就被拿到了前台。
在考虑什么样的企业适合OKR之前，我们先来看看两者有何区别？从谷歌和自己的实践来看，我们认为KPI和OKR有如下五个区别：
第一：服务的目的不一样
KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌则公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度
第二：表现的形式不一样
KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。
第三：目标的内容不一样
KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明需要反思目标可能缺乏挑战型。
第四：使用的前提不一样
最大的前提是当你开始使用OKR的时候，则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。举一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI内容之一，但OKR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率。
第五：评估的频率不一样
如同BSC（平衡计分卡）本质上是战略管理工具一样，OKR本质上也不是考核工具，而是为了专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定；而通常KPI是以年度或半年度为目标设定的。
从KPI到OKR，核心的转变是理念的转变，否则就会变成新瓶装旧酒，换汤不换药。核心理念把考核变为促进业务的发展，把唯上的KPI变为大家可以共享的挑战性目标，在关注结果的同时也关心过程。所以当管理者不依赖于KPI的数据来管理，当企业的发展需要做到自下而上的灵活自动自发的时候，可以考虑采用OKR，这是一个目标明确的过程，没有人会担心对自己不利，也不担心奖金与这个关联，所有的目的都是为了提升业绩。
OKR对于创业型的公司是有效的，对于团队作战的单元是有效的，对于快速变化的环境是适合的，对于寻求突破的传统企业是有效的。管理上盲目追求新概念是没有意义的，评价一切管理的根本是“是否有效”和“因地制宜”！事实上，管理不只是一门技术，它更是一门艺术。技术与艺术最为本质的区别在于能否被复制，艺术是不能够被复制的，唯有适合被管理者的需要的管理才是最为有效地管理。
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OKR工具是OKR落地的必备条件吗？
2020年疫情，将线上办公、线上会议的应用，推向一波高峰，却也同时加大了企业对于OKR工具软件的需求。
OKR的导入，需要OKR工具的支持吗？回答问题前，我们先理解OKR落地实践，必要的3大精髓与4大策略。
3大精髓：这是OKR实施成败的关键点，也是OKR的心法。
第一、自下而上：意指藉由调整团队运作制度与流程，触发员工的内在动机，期望达到公司、部门与个人目标的连结契合，并让员工能自发性地接受挑战。
第二、公开透明：意指对组织内部，公开公司、部门及个人的目标、进度与结果。
第三、少就是多：意指目标设定的数量最好不超过3个。
4大策略：是在3大精髓建立完成的基础上，所执行的策略。
第一、设定视野目标：以由下而上的方式设置具有影响力的挑战目标。
第二、连结部门协作：在信息公开透明的环境下，进行跨部门合作。
第三、建立当责团队：亦即打造具有纪律，并以由下而上的思考模式所运作的团队。其运作内容包括定期review（回顾）与update（更新）目标进度。
第四、强化反馈机制：以正面引导反馈的方法，建立上下级及跨部门的主动对话机制。
这些心法和技法的建立与实施，是否需要OKR工具的辅助？有没有系统工具的支持，团队运行的效率，差别在哪？
举个例子。
若OKR没上系统，每次团队会议，大家必须从自己的笔记、邮件或是文书档案裡，调出资料讨论。若在会议前想知道特定事项的最新进度，只能写mail或打电话给负责人。
若是10到20人的团队，如果你不嫌费事费劲，可以多花点时间和精力去私下同步信息。但如果是100人的团队，一季设定一次OKR，一年至少有1千笔纪录，查起来就真的头大了！
此外，若OKR没上系统，造成讯息不公开透明、流通不够即时全面，会造成团队沟通和跨部门协作的障碍，对组织形成一个动态积极的战斗体有很大的不利影响。
这样的OKR，只做了一半。
英特尔的OKR做法，是要求全部员工将OKR讯息上传到系统。英特尔非常注重review机制，主管使用系统来了解团队成员的工作全貌。系统还设有关键字搜寻功能，可以更有效率获取讯息。
那么问题来了！是否一开始导入OKR，可以不需要系统支持？
导入OKR的第一阶段，重视的是目标设定的品质，亦即目标的战略价值；它强调上下级目标的聚焦契合，以及目标达成所产生的影响力。在这阶段，要团队从「任务导向」转换成「价值导向」的思考模式。就这部分，OKR系统可以提供的，是以结构性方式呈现公司-部门-个人的OKR内容，让团队成员对于大家的OKR能一目瞭然。这一点可以大大提高实施OKR的效率，提高团队成员对OKR实施的信心。
比如你可以自己注册 源目标OKR 看一下，通过这样的OKR工具你可以更便捷设定、对齐、查看OKR；更方便全盘统筹和调整优化OKR；为企业提供多种维度考核指标全方位综合评价员工工作成果；自定义工作流场景，多维度可视化展现让协作更高效。
不同于市面上大多数OKR工具具有的几十上百的功能模块和操作界面，源目标OKR 聚焦8大模块，包括工作台、OKR、Todo任务、项目协作、日程、统计分析、绩效管理、总结。
- 当你想要制定OKR。
在一个界面流程中设置OKR周期，设置O，设置对应KR、设置信心值、调整权重，选择对齐对象全搞定。不知道怎么写？一起来看看示例吧！
- 当你想看其他小伙伴的OKR和进度。
目标地图：将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图，对其关系一目了然。
- 当一天开始，你不知道该从哪里开始忙起时。
四象限工作台：通过自定义视图配置属于自己的工作台，如下我配置的【委派我的任务】【最近7天的任务】【我的OKR与进度】【未规划任务】，工作重点一览无余。
- 当你想要发起一场活动或会议，却始终沟通不到一个确定的时间。
日程：随时订阅和访问同事日历，轻松挑选合适时间发出邀请，多维度智能提醒更确保所有参与人不错过日程。
- 当你想要查看团队的工作近况，以便及时发现问题。
统计分析：通过数据看板可以直观发现组织中隐藏的问题，更可直接定位团队所有成员的目标任务，支持一键导出。
- 当你需要对团队的小伙伴进行业绩考评。
绩效管理：源目标提倡企业不要将OKR完成情况直接当做绩效考核标准，我们鼓励把OKR仅作为一个参考依据，再依据360度环评，轻松建立全流程考核体系。
- 当你想要回顾一个周期的工作成果。
总结：一键调用OKR，时刻提醒我们所有的工作内容不要偏离，我们应对周期开始时的承诺负责。源目标OKR更提供多种不同场景模板，提醒你如何发现问题，解决问题。
除了功能强大、简单易用的OKR工具之外，源目标OKR团队更提供入企落地辅导服务，真正帮你落地OKR，让OKR不再停在口头上，停在口号上。
真正的OKR导入，是先将团队惯有的任务思维转化为价值思维。然而这过程需要耐心，历时较久，稍不坚持贯彻，团队又回到原先的思考模式。因此，在使用系统时，如果你关注的角度是工作任务内容多于目标品质的形成过程，那有可能只学得OKR的技法，没掌握心法。OKR导入的成功关键：先心法，后技法与工法 。若顺序颠倒了，很有可能你以为做的是OKR，事实上还是KPI。
我是源目标OKR。
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