制定OKR，常见的五大错误
一
2019年春节过后，百度内部掀起了一场OKR改革的风暴，这场风暴席卷了几乎所有百度员工，从最高决策层到最基层员工，无一能够置身事外，此次风暴，还吹动了百度文化、管理体系的重新构建。
作为百度的掌舵人，李彦宏在某种意义上，就站在风暴的中心，而作为关键人物，他也在第一时间为自己制定了OKR。
这里咱们重点说说他其中的一个目标：提升百度的组织能力。
为了实现这个目标，李彦宏提出了一个关键结果是：激发从ESTAFF到一线员工的主人翁意识，使之比2018年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的领域。
很可惜，这个关键结果，并不符合严格意义上的的关键结果的标准，是个反面案例。
首先，它不够明确，没有说做某一件明确的事，如何激发员工意识。
其次，也没有具体的衡量标准，不好判断这件事情做到什么程度。
如果把这个关键成果修改一下，变成：“通过在全员推动新考核激励制度，激发全体员工主人翁意识”，这样就比较清晰明确而且可衡量了。
二
那么，团队在制定OKR的时候，最容易犯哪些错误呢？常见的错误有五种。
第一种常见错误：不知道目标哪里来。
一般来说，员工的目标有三种来源。1、来自领导的KR，或者领导布置的某项具体工作。2、来自你的本职岗位的贡献，或者在工作中的创新突破。3、来自其他部门的需求，举例研发部门的招聘需求可以是人力资源部的OKR。
第二种常见错误：目标不聚焦。
举例，公司要推行OKR，有人就把自己的日常工作，事无巨细地列出来，写满整整两张A4大小的纸。这哪里是OKR呢，明明就是任务清单嘛。
要想避免这样的错误，最简单的方法就是抓重点。把所有工作都列出来，然后挑出最重要的三个目标，配上3个关键结果。
第三种常见错误：关键结果不够量化。
举例，销售岗位的关键结果经常是这样写的：及时回款，做好客户的留存。
可是这个及时到底是多长时间，留存比例达到多少才算好呢？好的关键结果应该这样写：15天内回款，确保客户留存率超过85%。
如果是一些不好量化的工作，比如图片设计，就可以用客户满意度、客户过稿率这一类反应质量好坏的指标，作为评判依据。
第四种常见错误：OKR缺少挑战性。
面对公司大力推广的OKR，员工可能会担心，是不是变相给我加KPI啊，如果没有完成会不会扣我的钱啊。干完了又给我加活怎么办？于是员工就只写最基本的肯定能完成的工作，避免犯错，避免挑战。
其实，OKR设定的目标应该是持续性改善的挑战，通过工作中的小创新，去解决问题。
第五种常见错误：关键成果不足以支撑目标。
什么意思？就是达成目标的路径出了问题。举例，目标是销售额实现2个亿，关键成果是每周和客户沟通一次。这样的目标是缺少支撑的。
只有当关键成果全部实现后，目标100%会实现的时候，这样的关键成果才是有支撑性的，举例，刚才的关键成果可以改成：线上销售新品1个亿，线下门店销售老产品1个亿。
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OKR案例实践：Uber如何用OKR达成快速增长
文章开头再给大家来重申下OKR的定义，OKR是什么：OKR是目标与关键结果法，一种目标管理工作法。
O：Objective，它回答的是“我想实现什么”的问题，而KR：Key Result，它回答的是“如何实现目标，如何衡量目标是否完成“的问题。
今天我们要讲的案例是在滴滴还没有成为业界霸主之前就已经在国外流行也曾进入过中国市场的Uber。
Uber，在中国译做“优步”，是一家美国硅谷的科技公司，也是全球共享出行的最早的创立者。
2014年，Uber在进入中国市场以后，是如何用OKR去帮助他们实现在中国市场的开拓，达到快速增长的呢？
1、Uber为什么青睐OKR
与所有硅谷公司一样，Uber打造有竞争力的企业文化主要依靠三点：
目标明确、透明沟通、自我管理
但现实是即便拥有一支全是高手的一流团队，也未必能让公司长久持续下去。那些顽强的初创公司在一开始往往要面临一个很棘手的问题:
如何把员工拧成一股绳，向着一致的目标进发？
但是有个现实问题，好不容易定下来的“一致的目标”往往又因为竞争性的、变幻无常的市场环境而变得不那么确定和正确。
Uber也曾面临这样的问题，直到后来Uber遇到了OKR。简单来讲他们先是把握住了公司成长的关键目标；其次,他们灵活支配那些具有天赋和才华的人力资源。
2、Uber是如何实施OKR的?
为了实现在中国市场的开拓，首先Uber制定了战略Objective，也就是总目标：占领区域打车软件应用市场的35%。
运用战略画布解码Uber的地区战略目标后得到了下面几个重要的KR要素：更多司机、更多地区、更少司机空闲、更快接客。
之后又根据支持战略目标的几个关键KR要素，分解出下一级的Objective目标。
比如：更多司机。因为只有招募更多的司机，他们才能够实现在城市的市场占有率或者领导地位，所以针对这个目标订了两个关键的KR（关键任务）来提升司机的数量；
O1：招募更多的司机
KR1：所有地区的司机基数提升20%
KR2：所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时
O2：提升地区覆盖
KR1：上海的履盖率提升至100%
KR2：所有活跃城市的履盖率提升至75%
KR3：交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将降至10分钟以下
O3：提升司机满意度
KR1：定义并评估司机的满意指数
KR2：提升此指数到75%以上
3、通过实施OKR，Uber实现了以下三件事：
- 清楚地认识到了对于Ube，什么是当务之急；
- 建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准的KR；
- 相对于自然增长，OKR使得Uber掌握了主动性和节奏感。
所以Uber是用OKR工作法把整个团队串联起来，去实现他们进入一个新的市场，一个新的领域的目标，OKR在Uber整个快速发展的历程中功不可没，这也是为什么他们会在全球范围中推行和使用OKR。当然在刚刚进入上海市场的时候，他们也取得了不俗的成绩，尽管最后因为全球战略的影响，跟滴滴进行了一系列的合并最后退出了中国市场这就是后话了。
4、实践OKR落地必备工具
工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍，这里给大家推荐一款功能强大却简单易用的OKR工具：源目标OKR，一款简单易用的目标管理工具。
使用源目标OKR可以帮助您：更便捷设定、对齐、查看OKR；更方便全盘统筹和调整优化OKR；更易获得年轻员工的青睐；获得更专业的服务支持。
除此之外，源目标OKR还有这样的两大优势：
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快速介绍OKR工作法
近几年“95后”、“00后”们已经逐渐成为职场主力军，他们不只是需要最基础的物质需求，他们更渴望自由，拒绝约束，做自己想做的，把工作和生活分开、意志自由、创新、尊重或自我价值实现等等，归结一点他们对除物质以外的东西越来越关注。为此企业的管理方式以及管理模式都要变革与创新。
OKR能帮助企业实现什么？
聚焦重点
“创新，意味着对1000件事情说不。”
当乔布斯从荒野中回到苹果公司时，他大幅削减了产品线，把公司的重点放在了更少的产品上，这样苹果就可以为大家提供更少了东西却是更好的产品。
OKR最重要的价值是，它能让你把有限的精力专注于最重要的工作。它明确你正在关注的工作，从本质上讲，也明确了你没有关注的工作。这对团队和组织来说是非常重要的。
高效协作
如果其他团队的OKR或目标影响到我的小组（反之亦然），我们必须知道！或者，如果市场或销售有特定的目标，需要我的团队承担一些工作，我们就应该在这方面进行合作!
OKR可以通过公开透明的线上看板，很好地实现横向和纵向的多向对齐，以便整个组织在目标和结果上保持一致，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。
鼓舞士气
“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”
OKR鼓励挑战的特点可以在很大程度上激发员工的战斗欲，另外通过OKR自主制定的特点使原来的“控制型管理”变成“赋能型管理”，可以极大地调动员工的自我管理，让他们充满热情！
OKR是啥？ 怎么用？
OKR 是一套科学的目标管理工作法，它由 O 和 KR 两部分构成，O 表示 Objective（目标），KR 表示 Key Result（关键结果）。
O 比较容易理解，它代表着一个明确的方向，我们需要朝着这个方向前进；关于O它可以是方向性或愿景性的设定，因为初衷是为了创造突破性的创新。
KR 用于验证目标是否已达成，它是一把衡量目标的标尺。 关于KR的制定最好包含数据化的呈现，可以借鉴以下三个原则： 可量化、和目标直接相关、可行的；
OKR目标管理工作法比起传统跟踪目标的方法，其实更强调我们主体的能动性来制定自己的目标；很多时候在公司是上级给你安排下来的任务，但是在okr工作法里面它会鼓励我们自己去给自己主动地制定一些目标；并且在制定的过程中我们会反复思考周期内的工作内容、理顺工作思路同时梳理重点以及如何完成等；
如果你认为制定完以上O和KR就能达到预期目标么？那就大错特错，OKR整个到这才刚刚开始； 后续还要通过OKR共识会宣传公司目标以及逐级进行拆分，最终拆分成团队或个人OKR。在执行周期内我们要不断跟踪OKR的进度，并且当完成或外界环境发生变化时及时调整或更新OKR，这样他人就能及时了解到你的OKR的变动以及会不会对他们带来影响。
最后周期末还要打分、自评和复盘，对本周期的目标进行总结回顾等操作，至此一个周期OKR阶段才结束。
OKR的实施是一个持续的过程，它不仅关注结果，也要关注过程，也有可能需要及时修正或者他人的协助。
正因为通过OKR能帮助企业解决当下的管理之痛，相信OKR目标管理工作法将越来越流行，OKR 工作法不仅能帮助管理者带领团队不断进步，帮助企业更好地实现战略目标，还能够帮助员工和团队快速成长。同时OKR的应用场景也将越来越广泛。
未来每个人都需要掌握 OKR 工作法，尤其是团队领导者。OKR 不仅能用于组织，还能用于团队和个人，不仅能用于工作，还能用于生活。也就是说，只要你想实现某个目标，都可以用 OKR 来管理这个目标。
如何利用 PDCA落地 OKR？
一、首先，要了解什么是 PDCA？
- P，即 Plan（计划）——根据战略目标，制定出当前各层级最重要的工作计划和安排。
- D，即 Do（执行）——根据工作计划，进行具体的工作执行和沟通协同。
- C，即 Check（检查）——实时反馈工作进度，明确效果，找出问题。
- A，即 Act（总结）——对工作结果进行分析处理，总结成功的经验和失败的教训。
二、再来看下，什么是OKR？
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果法，可以有效确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
我们很多人都认为OKR起源于20世纪90年代的谷歌（Google），而事实上它的历史可以再向上追溯到上个世纪50年代。OKR由现代管理学奠基人彼得·德鲁克提出的MBO目标管理演变而来，经约翰·杜尔在谷歌的推广发扬光大，并在2014年传入中国引得各大名企趋之若鹜。
三、那么如何利用PDCA方法论，实施 OKR 呢？
Plan：计划
1） 制定目标的时候，首先你需要了解的是，我们这件事情最终的目标究竟是什么？你要达成的最终效果是什么？
2） 目标拆解：将你的目标，拆分成可执行可衡量的可落地的行动，即关键结果（KR），你才能去衡量你朝目标前进了多少，你需要做哪些工作或者努力才能达到目标。最终的目标往往很遥远，于是我们可以把最终目标层层分解，并且可衡量，那么目标就会很清晰了。
Do：执行
现在你已经有了明确的目标和行动计划，那么，我们如何去执行我们的目标？
可以通过再次拆分任务，分配你的行动和计划，将计划落实。甚至是将任务细化到时间点，可以通过 todo（任务清单），执行你每日需要做的事情。
Check：检查
行动过程中，难免会遇到计划不如变化快的情况。那么我们可以通过经常展开进度会来进行检查纠偏，在检查的过程中发现目标进展中出现的问题、调配需要的资源、找到应对方案。
Act：总结
当一个周期结束时，我们需要对这个周期做一些复盘总结，在这个阶段，我们可以问自己几个问题，我们有很好地完成预期的目标吗？如果没达到目标是因为有哪些客观的原因导致的？我是否本来可以做什么让这个结果更好一些？下个阶段我要继续挑战这个目标吗？我还可以调配哪些资源？谁可以助力我？
四、PDCA+OKR，让目标管理更简单
每一件事情，通常我们会先做计划（P），计划完了以后去执行（D），执行的过程中进行反复检查（C），检查执行结果是否达到了预期，分析影响的因素、出现问题的原因，并提出解决的措施，然后再把检查的结果进行改进、实施、改善，做出最终的总结（A）。
在个人的目标管理上，无论年度、月度，PDCA循环工作法都适用，甚至在个人生活上的一些目标管理，运用PDCA循环实施OKR也适用。
PDCA四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
你学会了吗？
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OKR这么制定，一定不出错！
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长、可衡量的贡献上。
对OKR感兴趣的同学，问的第一个问题一定是：OKR怎么制定？
OKR这么制定，一定不出错！
制定目标O（objetive）:
是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求，即承接企业的使命与愿景，是明确的、长远的、有挑战性的。我们想要做什么，一个好的目标应当是有时限要求、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。
为了找到有效的Objective，我们要站在现有能力的边缘，不安于现状;挑战自己的极限。高层在制定目标时可以通过开圆桌会议的方式，高层可以给出一个方向，大家一起讨论商定，找出重点形成高层的O。
制定关键结果KR（key results）：
是用于衡量指定目标的达成情况。即描述实现目标的关键路径，KR必须是可衡量的与目标直接相关的。
在一段具体的时间内，每个O应该设定3个左右具体的、可衡量的、可实现的、对O有强支撑关系的关键结果KR。制定出有效KR的几个要领：抓住少数关键结果,通过KR的重要度来精简KR的数量，一般KR控制在3-5条，有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调，比如“让在线服务更加可靠”的目标，除了需要 “售后的响应及时率>99.9%”，还需要“通过ISO认证”这样的KR，通过流程改进让服务持续可靠。
制定KR要符合SMART原则：S是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额6000万元;不能量化尽可能细化。M是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，客户数量达到500家，A是指可达成的，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。R是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。 T是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控评价。
另外，值得注意的一点是，设计能够有期中进度的KR，好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。
制定OKR规则：
我们鼓励上级的OKR同样需要下级的参与制定，公司层的OKR要由部门负责人共同制定，部门OKR要集中部门员工的智慧。对齐上级目标的OKR，由下级制定，上级决定。比如，部门在承接公司的OKR时所制定的部门层OKR，由部门组织制定，但要由公司核准，以便全面统筹、确保公司OKR的达成，个人在承接部门OKR时，制定的个人OKR应由部门负责人核准，以保证部门的OKR的实现。个人OKR，下级自行制定，上级辅导。
OKR的制定和实施团队不限于企业高管，应该下沉到中层管理，而且必须包括专业决策环节的专家型员工，以及有意培养和提拔的潜力人才。考虑个性上的多样化，要纳入敢于提出不同意见的成员。
完成制定和确认季度OKR后，需要书面固化并加入必要的注解，形成文字公开给全体员工。让所有人明确公司在下一季度最重要的目标是什么，谁在负责，我们会怎么评价，通过注解，还应该让员工了解决策的背景和逻辑。也可以召开一个全体员工会议来解释说明，并回答员工的提问。
在全员沟通时，需要额外说明，公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事务上，争取在较短的时间内突破瓶颈，促动增长。公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求，每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。实施OKR的企业绝非意味着废弃或忽略非OKR内容的日常管理和创新优化。
很多公司在开始实施OKR的时候，会选择用纸或者EXCEL来制定和记录OKR，接着就会发现很多问题，比如OKR的进度无法及时同步到所有人等，OKR无法真正落地，所以选择一款简单易用的OKR工具软件非常重要。
这里推荐 源目标OKR。
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让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。