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企业实施OKR需要避免的9个坑！
不管出于什么目的推行的OKR，最根本的意图那肯定是为了能更好的进行企业管理激发员工自驱,提升组织效能。
但是有的时候欲速则不达，为了OKR而OKR就很尴尬，想要顺利的推行这一管理办法，有些需要注意的点，不管是已经在用或者准备要用的同学不妨都看看，源目标和大家一起碰撞一下思维的火花。
1、不做宣贯，拿起来就用
看到别人在用，不管三七二一就要照搬。“XX公司不是用的挺好吗？咱也试试。”XX公司用的好正是因为人家是XX公司啊。
要推行一个新的管理工具，所涉及的组织和人都必须要充分理解。切忌想当然的推，以为大家都知道这个热门概念，知道和应用那是两个层面的意思。
2、推进部门自high
要做任何管理工具的迭代和升级那必须得到公司核心管理团队的支持。尤其是OKR，这涉及到方方面面的人和事。
前期责任部门要花大量的时间成本去做导入，避免可能出现的“拉跨”现象。特别是领导要带头使用，起到引领示范作用。
3、大、小组织战略不清晰
其实这个诱因不单独存在于OKR，普遍存在于组织中各个环节。
但凡组织战略不清晰就会造成各种程度的内耗，如果你希望用OKR作为管理工具，那么实施的组织中战略目标要尽量清楚，否则就是盲人摸象，你O了腿，他O了鼻，风马牛不相及。
4、不关注过程
O咱们定了，就开始行动吧！怎么样熟悉吗？是不是很KPI？对，不关注过程的话，那咱们就用KPI就好了，费劲弄OKR做什么呢？
在这多提一句，可以去了解一下什么是承诺型OKR和愿景型OKR，也许会对你有所帮助。
上面篇文章有讲到，可以去看看！
5、纯粹的压力拆分
OKR的编写与制定需要有一个沟通的过程，并不是自上而下强硬施加的，这就好比制定企业经营计划的时候需要反复论证。
有时自下而上的沟通会对公司总目标的制定有意想不到的帮助，当然这不是说要陷入无尽的扯皮中，是要创造正常的沟通环境，让所有有用的意见都能被采纳！
6、不对齐
我们的团队不能做成各自为政的目标孤岛，要凝聚成一个整体！用OKR管理法最关键的就是对齐，纵向横向对齐。
源目标的目标地图，横向纵向对齐关系一目了然。
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部门级的OKR复盘怎么做？
OKR周期结束后，我们总是要求复盘和反馈。这样做是为了我们更好的去解决问题。
今天源目标来说一说部门季度OKR的复盘怎么做。
我们在做部门OKR复盘时，总是追求高效率的达成共识，一般花一小时讨论之后便会有结果
但是有时候的会议会长达几个小时，可能都没有把事情讨论完，有时候是效率的问题。有时候这种看似没有效率的回忆，却能受到深刻启发。从中找到一些突破点。
复盘会议为什么会如此漫长
可能是部门还没有100%找准自己的定位，表现在缺少明确的目标，没有理解企业的整体战略方向，也缺少针对「客户」的非常明确、聚焦的价值主张。
这导致我们在日常工作时，容易选择那些看的清楚的，容易做的事情去做，而不是那些对的事情，而且往往是难的事情去做。
所以部门的业务OKR很容易变成几件事的堆砌，而缺少聚焦和内在联系。
体现在OKR上，目标是两件事的简单组合，而OKR则是罗列了4件具体的事。这导致KR并非围绕目标展开，且KR之间的逻辑关系并不是很清晰。
在复盘会议时，我们会问两类问题：
第一、着眼于本季度OKR的设定与执行
- 包括季度OKR的设定是否有问题？
- 目标和KR的完成度如何？
- 阻碍完成的原因是什么？
- 如何通过对经验教训的反思，固化措施，确保正确的事情可以保持，错误的事情不再发生？
第二、着眼于季度OKR和年度OKR之间的承接
- 季度目标是否紧密支撑年度目标？
- 按照当前的进度，年度目标是否可以达成？
- 年度OKR是否设定得当？
- 年度OKR是否需要作出调整？
上述问题看起来简单，稀松平常。但是如果尝试在会前提前动手写出自己的答案，则会发现，这些问题每个都在拷问心灵，拷问你对工作本质的理解。
如果对上述问题还不是很清晰，源目标在7月30号有一场线下OKR培训课，可以来听听看哦！对你一定会有所帮助！
任何表面的不清晰、模糊都体现出我们对于岗位职责和工作目标方面仍然有认知盲区。
这在一开始OKR设定时容易忽略，但是随着OKR的逐步开展，你会发现这些基础如果不牢靠，其带来的不确定性会被时间和团队放大。
因为每个人理解都不同，而如果走上了错误的方向，会越走越偏。
如果团队足够诚实的面对上述问题，将会陷入一场艰辛漫长的讨论会。
当然，如果这样的会议不希望陷入长时间的争论而没有实质进展，就需要会议主持人（一般是团队领导）不断发问，把讨论引向深水区。
并且不断把那些最有争议的基本问题写在白板上，让所有人看到争议的源头来自何方。比如团队的定位、目标和价值主张。
如果这些东西搞不定，年度OKR就无从说起。如果对这些基本点的理解能有突破，则年度OKR就会越发清晰 —— 因为年度OKR无非是长期价值在当年维度上的表达。
也许这些争议并非一次漫长的会议所能解决，所以可以给大家留下「家庭作业」，分头去完成，然后再回来讨论。
我们所期待的是大家一起能把团队的「大图」拼出来，这张图以「定位、目标和价值主张」为核心，要想思考清楚这些问题，需要深刻的理解：
我们究竟服务于谁，即客户是谁。
客户对我们的真正需求是什么。
这两个问题的答案决定了这支团队是否有存在的价值。在明确目标之后，很重要的就是通过构建「体系」来确保目标的达成。这个体系就是我们的OKR。
没有体系，看不到解决问题的完整方案，我们就只能在忙碌的工作中关注到皮毛，看到什么就盯什么，哪里热闹就去哪里，什么简单就做什么。
这个体系包含业务逻辑的闭环、在线系统和基于闭环和系统的运营。
OKR像一个显微镜，把我们平时忽略的关键细节放大呈现 —— 那些在OKR复盘会上的争议点就体现此类问题；
另外，它还像一个连接器。它把战略、年度目标和季度目标紧密相连，我们不再孤立的考察季度目标的执行，而是看季度目标的推进是否对于年度目标有巨大帮助。
以上，就是复盘会可能遇到的问题和需要注意的细节，希望对大家的部门OKR复盘有所帮助！
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制定OKR的目标时，你还在照搬上级的KR吗？
企业各层级制定自己的O时，不能单纯的把上级的KR直接搬过来当作自己的O，而是需要对其进行细分，明确自己对于目标的职责和任务。
企业各层级的O的制定需要与企业各层级的职责、属性紧密结合，再对任务进行细化，最终得出本层级的O。
今天源目标来说一说怎么去承接上级的KR。
一健身器材公司某季度的OKR是这样制定的：
在上述的OKR中，OKR的阐述相对清晰，细化到了产品、市场、销售、人事部门应负责的具体工作内容。
这时，这些部门的O就可以直接承接与部门有关的上级的OKR，然后在此基础上制定本部门的OKR。
下一层级在对上一级的KR进行承接时，如何进一步明确这些O事确实可行的？这就需要企业管理者必须了解有效的O具备哪几个特征。
有效的o必须遵循SMART原则来制定，即有效的O是明确的。可衡量的、可衡量的，同时有效的O必须跟企业的整体战略具有相关性，其完成的时间也是有时间限制的。
企业各层级想要制定有效的O，除了分解上一层级的O外，还可以对上一级的OKR进行转换和承接。
在这一过程中，上下级要进行有效的沟通，确保上一层级对下一层级OKR的制定达成统一意见。
当OKR明确，OKR实施计划都已经梳理清楚时，企业管理者就可以对员工提出以下问题：
- 方案的可行性
- 哪些kr可立即实施
以便员工在企业OKR分解结束后能马上展开相应的工作。
在转换和承接上级的O时，企业下一级员工要思考以下几个问题：
1、在转换和承接上一级OKR的过程中，还有哪些不理解的？
2、如何避免来自内外部的影响？
3、如果无法高质量的完成上一级的OKR转换，将如何获得帮助？
4、你希望别人如何来帮助你？
5、在转换和成绩kr的时候，你需要承担多大责任？
6、在实施解决方案和完成kr的过程中，有什么障碍？
7、如何得到领导的认可？
8、如何在完成自己的工作和协助其他部门项目之间合理分配时间？
如果这些问题，你还无法解决，源目标在7月30号有一场线下OKR培训课，可以来听听看哦！对你一定会有所帮助！
还有一点需要注意一下，一般情况下，越是创新的任务，越需要企业各个层级，各个部门的密切协作，需要企业管理者将OKR量化处理，公司各层级也需要拆解上一级的O。
对于那些稳定的业务，企业需要的是在业绩上有所提升，因此，企业管理者应该先去制定明确的总体的O和KR，再安排各层级去承接和转换相应的KR。
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你的团队真的适合推OKR吗？先看看这几点吧！
传统的管理思想总是强大且根深蒂固，大家在推行OKR的时候，总有一些有意思的现象，人们对KPI怨声载道，而对新出现的OKR充满疑惑并表示怀疑。
很多理性的企业老板在接触OKR的时候，会认为这是一个很好的管理工具，但是也会思考：这一套管理方式是适合我们公司的吗？
接下来，源目标就来告诉你，你的团队究竟适不适合推行OKR！
一、我们为什么要推行OKR？
肯定有很多人会说：
因为KPI过于死板，难以管好现在新生代员工；
KPI的周期和实际工作的周期没法同步，目标有时候也会滞后。
另外现在的外部环境极为不稳定，数字化的时代瞬息万变，企业想要在这种时代背景下生存下来，就需要有极强的应变和适应能力。
一年一次的目标制定和绩效评估方式显然过于呆板，所谓计划赶不上变化，是对现今环境下最恰当不过的描述。
二、OKR的几个典型特征：
自上而下和自下而上：公司在下一个周期的OKR开始之时，向全体成员征集“你心中的目标”，再由核心领导层讨论出最终的OKR目标，并向全员公示，最后所有人自上而下制定自己的的目标，承接上级的目标。横向纵向对齐！
公开透明：OKR强调在企业内部的可见性，所有人的OKR可随时查阅，有利促进相互之间的协同。
敏捷开放：KPI制定后是不容修改的，而OKR为了适应随时的变化，在OKR执行的过程中，可根据当前的情况，灵活调整。
目标不与绩效挂钩：意在让员工抛掉报包袱，轻装上阵，没有后顾之忧的盯着自己的目标不断创造新的高度。
很多积极拥抱变革的主管说：“为什么不尝试呢？至少，用OKR再差也不会比传统方法差。”
如果所有推行OKR的主管有这个意识，OKR的推进又怎么会那么难呢？
三、OKR为什么能带来这些价值
OKR强调自上而下和自下而上、公开透明、敏捷开放以及目标和绩效不挂钩，从而激发员工的创造力和主动性，更好的为公司创造价值！
很多主管可能会质疑：“OKR为什么就能带来你们所说的这些价值呢？”
下面我们就来一一剖析：
1、自上而下和自下而上
自下而上即自主，是内在动机的一个基本心理需求。
OKR强调，在员工设定目标时，要有相当一部分是员工自己提出来的，而不是上级指派的。
只有这样，员工才会感知到目标是自己的目标，不是他人强加给自己的目标，从而显著增强对目标的承诺感。
承诺伴随着付出，相应带来敬业度的提升。
当然，员工自主设定目标不等于可以天马行空地设定目标，实际上还是要和组织目标对齐，只是这个对齐动作是员工自下而上地完成的，而非行政式地自上而下瀑布式倾泻下来。
这是操作形式上的一个小变化，但对于员工心理感知而言却是一个巨大的改变。
2、公开透明：
传统绩效管理时，目标仅限于主管和下属范围内可见，团队内的其他人事实上并不知道其他成员的目标是什么。
每个人都守着自己的一亩三分地，不愿意自己协助别人做的事情为他人贡献绩效，以此斤斤计较，导致部门之间的协同难做，经常拖慢公司项目的进程。
长期来看，对公司的经营发展有着极为不利的影响。
当所有人的目标都公开后，每个人的OKR都能互相看见，知道大家一起努力的共同目标是什么，更能让团队成员紧紧凝聚着一起。另外，部门之间的协同也变得容易。
3、敏捷开放
OKR不一刀切地设定固定的目标开展节奏，一切取决于业务。
团队无须按部就班地每半年设定一次目标，这就体现了其开放性和敏捷性的特点。
由于当前业界的交付节奏普遍呈现快节奏趋势，唯快不破。
OKR完全适配这种业务节奏，事实上当初英特尔在芯片行业掀起的摩尔定律现象，或许也要归功于它那以月度为周期开展的OKR。
4、目标不与绩效挂钩
大家可以尽情去做自己想做的事情，去实现自己以为无法实现的目标！
这样做的前提是我们所制定的OKR目标不与绩效挂钩，即使没有100%完成，也不会影响自己的收入。
5、OKR不和绩效直接挂钩
正是希望让员工丢掉包袱释放员工挑战潜能，让员工敢于冒险，实现突破性创新，而非仅仅实现守成式成绩。
另外，在源目标，主张OKR与绩效弱挂钩，这也是我们在落地很多企业之后新开发的一个版块。
老板们经常会问到的一个问题就是：如果完全不考核，那我的抓手是什么？怎么保证员工会认真工作。
所以源目标新增了一个绩效的版块，考核的内容主要是员工的工作完成度和平时表现。
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OKR不会颠覆KPI，而是融合应用！
企业发展的过程中，有效的管理工具是目标是否达成的关键。随着人们对OKR认识的加深以及OKR在企业中的广泛应用，很多人认为，KPI已经过时，OKR已然成为主流。
这种观点是错误的，管理方式的创新不是谁颠覆谁，而是新旧管理方式之间的融合与创新。
KPI与OKR融合创新的优势就在于：让企业管理的方式既能体现KPI的优势，又能通过OKR解决KPI目前无法解决的问题。
企业实施KPI的优势：
- KPI具有普遍适用性，适合大多数企业。
- KPI通过绩效指标的提取让员工更加明白工作的重点是什么。
- KPI与员工绩效薪酬直接挂钩的方式，相对公平的衡量员工的基本工作。
但是KPI在实施的过程中也有一些问题：
1、KPI关键绩效指标难以衡量，KPI可以确定的都是可以量化的指标，还有一些不能量化的，比如：
- 扫地阿姨是需要拖几遍地就算完成指标？
- 保安是需要每天巡逻几次算完成指标？
- 程序员代码的bug数低于多少算完成指标？
这些工作都不能这么简单粗暴的去量化。
所以，对于这些绩效指标是否对企业的绩效起到关键作用，需要企业管理者去思考，去分析。
哪些指标是正确的？哪些指标的量化是合理的？其实都很难去界定。
2、企业管理者容易陷入机械考核的误区。
如果企业管理者过分依赖绩效考核指标来判定员工的薪酬，就容易忽略外界因素对关键绩效的影响，这容易引起绩效考核的一些异议。
3、KPI重视对员工工作过程的把控。
员工每走的一步都是条条框框框好的，不利于激发员工的创造性。
4、KPI并不是对所有的岗位都适用。
企业内的一些员工，如研发人员。其工作是很难用关键绩效指标来量化的，因此就很难通过KPI来准确地考核这些员工的工作。
除了KPI本身存在这些问题，一些管理者也把KPI理解的过于简单，他们认为只要制定出每个人的KPI，再依据KPI来决定员工的薪酬，对一个员工的考核就算完成了，这是十分片面的。
员工除了个人的基本工作，还有很多工作是需要各部门相互协作来完成的，完成的过程中，科学的KPI包含各个方面。
OKR的实施可以解决KPI存在的问题。
1、OKR的制定不再是跟KPI一样，由领导制定好，层层向下分配。OKR的制定是自上而下和自下而上结合的方式，员工根据自己的岗位和能力自主制定自己的OKR。
员工自己制定的目标，大家会更主动的去完成。
2、OKR不与绩效产生直接的关联，会让员工更敢于去挑战，去创新，充分发挥他们的创造力和战斗力！当然推行OKR并不是不考核，源目标有一个理念是：OKR与绩效弱挂钩，只看整体的完成情况。
周期结束后，员工通过360度的评价（包括：自评、互评、上级评、上上级评），得到这段时间的绩效考核评分。