OKR会议的这「7」个步骤，你学会了吗？
如果团队已经做好实施 OKR 的准备，怎么做好具体的OKR会议也很重要。
假设团队巳经研究过 OKR 或者做过专门的培训，并且全体上下都准确理解 OKR 的意义，那就可以按照下面的方法去实施了。
1、所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。
员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西，一旦自己的建议被采纳，在工作上的信心会倍增。这能让这套方法顺利地执行下去。
如果公司上规模了，可以让首席执行官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理层就可以了。
2、 管理层用半天的时间讨论 OKR 。
选择目标，大家通过陈述自己的想法、投票、争论和妥协，选出一个最终的OKR目标。这个过程会花费一些时间。然后继续给目标设置关键结果。
源目标的成员召开OKR会议至少也要开一个半小时。OKR会议时间长有很多原因，除了必要的讨论步骤，会议成员可能在会议前并没有做好充分的思考、回避做决定等。
无论是不是OKR的管理模式，都希望会议高效的进行。我们可以把时间留给更有意义的工作上面。所以，大家在召开会议前，要做好充分的准备工作。
要知道，公司的目标就是公司的命脉，所有人都要重视并承担起责任。
3. 管理层作业：
向各自主管的部门介绍公司季度 OKR并完成每个部门的 OKR 设置。
部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序,做出最后的选择。
4、首席执行官确认部门 OKR 。
部门 OKR 设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司 OKR 的理解有偏差，可以再通过一个一小时左右的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。
5、自上而下关联。
部门经理在把公司和部门的 OKR 传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的 OKR 。
6、 个人OKR。
个人根据公司和部门的目标制定自己的OKR，思考自己为公司的发展贡献自己什么样的价值
个人 OKR 也需要经理做一下确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式。
7.全体会议。
首席执行官向全员解释这个季度的 OKR 是什么？
为什么是这样设置的？
然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的 OKR 总结，指出上个季度的成果。
整个会议要创造出积极的氛围，并且要让员工明确：会议结束以后就要立即付诸执行了！
这就是季度OKR会议的基本流程，每个季度都要这样做。
如果团队在两周之内还没有完成OKR的制定，那根据事情都优先级排序，其他的事情就要放一放了，毕竟没有什么事情会比制定公司的目标更重要了！
当然，更要反思其中的原因。
四个问题让你快速了解并爱上OKR！
Q1：OKR对公司的价值是什么？
OKR 的全称是目标(Objective)和关键结果(Key Results)。目标告诉我们我们要去哪里，关键结果建议我们应该如何到达那里。
它是一种批判性思维和持续自律系统，可帮助组织实现战略目标，增强组织的上下协同。
OKR是由英特尔创始人安迪·格罗夫 (Andy Grove) 创建的。
当年在英特尔主要负责产品开发、营销和销售的约翰·杜尔见证了 OKR 可以创造的奇迹。成为谷歌投资人后，他将OKR介绍给了谷歌。OKR在谷歌成功实施后，开始被业界所熟知。
随着时间的推移，越来越多的公司，如LinkedIn、字节、华为、推特等，开始在组织中应用OKR。
OKR对企业最大的价值在于帮助企业激发全体员工的智慧和努力，实现组织目标。它能确保员工齐心协力，并做出可衡量的努力以快速实现他们的目标。
任何组织都可以被视为一个团队。
这个团队由许多来自不同背景和不同经历的人组成。因此，每个团队成员都有自己的目标是很自然的。
问题是：如果每个人都以各种方式工作并追求自己的目标，那么组织的目标会怎样？
想象一下，篮球比赛中有两支球队。
- 在第一支队伍中，每个队员都通力合作，他们都有一个共同的目标：赢得比赛。
- 在第二队中，每个队员都在为自己的目的而战。
- 哪支球队会获胜？答案是显而易见的。
就像篮球比赛一样，在一个团队中，如果每个团队成员所做的事情都与他人一致，大家的目标对齐了，那么力量就不再是1+1=2。它可以是 1+1=10 或 100。
Q2：OKR 适合哪些公司？
如果您的公司或者团队，现在积极地探索增强团队上下协同的方法。
或者希望激发团队的智慧，一起为实现组织战略而寻求改善、增长、突破或者创新的挑战性目标，那么OKR就可以帮助到你。
OKR属于组织文化和思维变革的一种。对于那些目前没有太大改善需求的组织，不太适合。
Q3：组织内实施OKR有什么要求？
1、与任何变革一样，OKR 需要公司高层管理人员的全力支持。
例如 CEO，全力支持并不代表CEO口头承诺在公司使用OKR。
相反，在与其他管理团队成员甚至公司员工沟通时，CEO 会检查并提醒相关团队成员 OKR 的进展情况，以确保 OKR 在组织内真正和日常工作结合起来，而不是把OKR和团队工作过程孤立起来。
2、CEO和使用OKR的团队的沟通，不能只是一个季度一次，需是要抓住每一次沟通的机会，一次又一次的重复公司的OKR。
比如每次开会的时候，可以强调一下：
- 为什么公司要实施OKR？
- 实施OKR对组织、对团队有什么好处？
- 我们期望通过使用OKR达到什么目标
- 为什么当前这些目标对我们来说非常重要？
3、使用OKR的团队必须确定团队最关键的目标，而不是不切实际地试图完成所有目标。
如果最初的目标设定不当，那么在OKR周期开始后，整个团队的时间和精力都会被浪费掉。
4、我们必须有一个机制来严格执行和审查OKR的进度。
OKR的目标是非常具有挑战性的，因为有挑战就会有突破。有些团队在开始使用OKR后，因为日常工作过于繁忙，团队缺乏一个OKR回顾系统，渐渐地，OKR已经脱离团队的工作重点，甚至变成团队的负担。
5、如果我们用OKR设定新的目标时，我们要敢于设定高于我们现有能力的目标。
我们要相信，现在看来不可能的目标会在在未来某个时候实现。要做到这一点，团队需要去将成员的能力提升，纳为OKR工作计划的一部分。
6、必须记录我们的经验和教训。
- 例如，在OKR周期结束后，反思和回顾：
- 为什么我们没有实现这个目标？
- 我们如何在下一个周期中改善这个问题？
- 哪些资源可以帮助我们实现这一目标？
- 在下一个周期中，有什么我们必须少做或不做的吗？
如果我们不去执行这些反思和回顾，不把教训转化为能力，OKR持续失败，就一定会影响团队的士气。
Q4：成功实施OKR的组织会是什么样子？
很多拥有足够多员工和合适产品的领导者，他们受到压力的重要原因之一是：他们是团队中少数几个始终最关注公司目标的人。
在成功实施OKR的组织中，员工对团队目标有参与感，团队齐心协力为公司目标而努力，因为他们了解目标对公司的意义以及对自己的重要性。
在实现OKR的过程中，他们持续得到管理者的辅导和支持，他们持续获得成就感，这就是为什么他们的付出可以持续的原因。
成功实施OKR的团队，改变了管理者是团队中目标唯一负责人的传统工作模式。
以上就是4个OKR核心问题的内容，希望对你有帮助。
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OKR落地为什么如此难？竟然是这三个原因！
OKR落地难一直是企业推行OKR的瓶颈问题，而在Intel、Google、华为等知名公司的成功应用，也确实证明了OKR的价值所在。
为什么OKR在中国企业的应用却频频受阻呢？
最大的原因，其实是在于国内企业的“土壤“——即“组织环境”，并没有为OKR真正落地，提供合适的必备条件。
一、KPI的惯性思维限制OKR的落地
对于国内传统的科层制管理的企业，领导肩负了团队的业务和人事管理，员工工作任务和目标往往也来自领导，KPI也因此制定得出。
员工无需考虑什么，只需要完成领导安排的任务，将自己的绩效做得优秀就好了。
在这样的工作习惯下，公司引入OKR，告诉员工他们需要不断制定有挑战性的目标，需要随时去对齐上下左右部门的需求，需要自己去思考自己想要去哪儿？如何去实现？这无疑是对工作惯性的极大挑战。
接触过OKR的人应该都知道，OKR的践行理念中有一个很重要的前提条件，是自下而上与自上而下的结合。
即目标在公司层面、部门层面及个人层面的方向应当是对齐一致的。
这并不是大多国内企业员工所熟悉的那种——老板定下目标，下面的人奔着这个目标执行的模式。
恰恰相反，OKR中老板只是基于战略制定大目标框架和发展方向的角色，更重要的关键在于员工，他们需要围绕这个框架，自己为自己设定目标。
其中的差别你有所察觉吗？
OKR对人的要求其实是很高的。
它要求员工对自身的职业规划、对组织的关联结构、对公司的战略发展都要有充分的认知。
拥有大局观和批判性思维，能够真正理解企业和部门自上而下传来的组织目标，也能够结合自身的实际情况，设立符合实际又具备挑战性的个人目标。
只有这样，在当发现目标需要迭代或出现错误时，员工才能够敏捷快速地自下而上进行反馈调整，使得团队随时保持在正确的航线上。
可如果员工的认知和惯性，仍然停留在服从、听命、埋头干好领导交代的活儿时，OKR就变成了一份他们无法完成的额外任务
他们需要绞尽脑汁填写的日报、周报、月报表，需要不断花时间开会的信息沟通、同步、共识。
他们多做了一项KPI工作，事实上行为和思想并没有改变成OKR的方向。惯性使人们依旧停留在自己工作的舒适区中，没有迈出挑战目标的那一步。
这样的OKR，可能对于公司的发展，并没有丝毫帮助。反而给每个人都增添了一项负担，让人们心生抗拒，适得其反。
二、管理层的领导力不够限制OKR的落地
人的惯性是天然存在的。管理存在的意义之一，就在于能够通过外力去改变个人的行为状态，去形成力往一处使的组织合力。
在这个过程中，管理层的作用是巨大的。
他们在企业中承担着中流砥柱的角色，能够承接公司高层的战略决策，也能够管控协调基层的人员任务。
他们应该拥有能够引领员工改变的力量，应该去帮助下属发挥潜力，应该充分授权给他人，应该通过管理和领导力，去提升组织的办事效率，推动组织目标的实现。
毫无疑问的，如果想要真正践行OKR，管理层的理解和推动是其中尤为重要的一环。
然而事实却是，在我国实际的企业环境中，管理层鲜少发挥他真正应该发挥的作用。
1、高层做着中层的事，中层干着基层的活儿。
管理者日常的工作重心不是忙着应付上面布置的任务，就是忙着帮下属擦屁股。就算排除了那些拍领导马屁的“机灵鬼”，大多数的管理层，也缺乏应该具备的管理技能和领导力。
2、角色定位的不清晰，管理能力及领导力的欠缺。
很多企业老大宣布引入OKR之后，管理层根本无法真正理解和转化公司的战略目标，难以策略性地根据公司的O树立起自身部门和团队的O，无法打通自上而下的OKR通路。
同样的，由于这些局限，导致就算基层员工充分理解并制定好了个人的OKR，管理层也无法根据市场和环境的变化敏捷调整和传递自下而上的OKR。
上下通路都被卡住，OKR自然就飘在天上了。
三、企业文化环境不够开放限制OKR的落地
人在组织中不是真空存在的，而是处于无形的文化氛围中。人的一言一行、价值导向，都受到了这种无形环境的影响。
如果说前文提起的员工惯性、管理层领导力欠缺等现象在一个公司中始终存在，那么除开企业人才本身，一定存在着企业文化和价值观的问题。
OKR在许多企业难以推行，走入死胡同，最重要的一个原因，就在于国内许多企业的文化和氛围无法支撑其真正落地。
为什么OKR最开始是在硅谷开始盛行起来？为什么国内第一批拥抱OKR的都是互联网企业？纵观这些企业的共性，我们会发现一个始终活跃在于他们文化中的一个词——开放。
OKR倡导公开、透明，每个成员都充分共享。
这样，通过团队中不断迭代的目标共识，才能确保员工紧密协作，促使整个组织对齐一致，朝着聚焦的目标前进。
然而现实却是，大多数的老牌企业和传统企业中，“以领导为中心”、“谁跟我过不去，我就跟谁过不去”的价值观仍然存在。
- 当上级制定一个目标后，下级想的不会是它到底合不合理，而是如何应承下来，再分解给下一级来达成。
- 当下级提出了不同的意见时，上级第一时间不是去探寻这个意见的价值，而是自己的威信和面子是否被驳。
如果员工反馈的意见没有渠道去传达采纳，如果信息的交互只存在于报表当中，如果奖金的分配是基于拍马屁的好坏而非贡献的大小时……再好的管理工具，也无法真正落地，发挥它应有的价值。
因此，企业想要OKR真正落地，就需要为它创造适宜生存的环境。打破KPI的惯性思维，转变领导层和普通员工的思维方式以及打造公开透明的企业环境都是企业需要努力的方向。
最后，如果您对OKR非常感兴趣，甚至想在团队落地OKR，借助一款标准化的工具，对正确落地OKR是非常有必要的。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
没有过多冗杂的功能，精选【工作台、OKR、Todo任务、项目协作、日程、统计分析、绩效管理、总结】等八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的极致体验，一看就会用。
源目标OKR 优势2：服务专业
让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。
创业公司也偏爱OKR？原来是因为这个！
OKR 的实施不是千篇一律的，它需要与企业组织结构、具体业务进行深入融合。不同类型的企业在实施 OKR 时会面临着不同挑战，企业也需要结合自身的特点来制定迎接 OKR 的方法。
一、创业公司如何迎接 OKR 的挑战
创业公司规模较小,存在事务繁杂、资金缺乏等问题，同时创业公司在发展过程中的风险和压力也很大。
创业公司实施 OKR 的挑战来自方方面面，企业管理者在各方面都要做好相应的应对方案。
首先，创业公司的琐事较为繁杂，员工也可能是身兼数职，由于公司正处于发展的起步阶段，员工工作内容的技术含量不会太高。
比如，员工需要反复改进产品、接听和拨打用户电话等，员工的工作是相对琐碎的。
对于员工的这种工作现状，企业管理者应该如何制定OKR?
1、企业管理者需要分析员工每一项工作的目的。
- 通过对目的的分析将一些琐碎的工作汇总起来。例如，改进产品、接听和拨打客户电话等工作都会实现的进产品，“提升客户满意度”这个目标。
- 通过分析目标与汇总工作事项，企业管理者就可以为员工的工作进行分类。明确目标之后，企业管理者还要思考目标是否与公司的发展战略相匹配。
2、在思考如何实现目标时，企业管理者需要对员工的工作进行完善，并有针对性地为员工分配任务。
企业管理者如果能够做到以目标为中心逐步细化目标任务工作，就能够充分调动每一位员工的积极性。
因此，OKR 对于创业公司而言是有用的工具。其次，每一位企业管理者都希望公司能够发展壮大，但是企业发展过程中存在诸多风险，对于创业公司更是如此。
二、创业公司为什么要用OKR？
创业公司面临资金断裂、市场环境变化、同行间竞争等方方面面的风险，很多创业公司都难以活过一年。
既然公司未来的发展难以确定，企业管理者就应该采取更加积极有效的 OKR 管理方式。
1、创业公司的员工在工作中更有拼搏的勇气、更有挑战自我的意愿，企业管理者在公司内实施 OKR 能够激发员工工作的积极性和创造性，推动公司快速成长，只有公司快速成长，才能更好地面对未来的风险。
2、创业公司往往存在资金紧张的问题，在员工的薪酬福利方面，创业公司没有较强的吸引力。
3、由于资金缺乏，企业管理者在实施 OKR 时不建议用设置奖金的方式来激励员工工作。在对员工的激励方面，企业管理者可以充分发挥 OKR 自身对员工的激励作用。挑战性的目标、公开透明的 OKR 实施过程都可以对员工起到很好的激励作用。
创业公司的生存压力很大，这会让员工的工作同样存在很大压力。除了面对未来许多未知的风险，创业公司若想生存还需要不断获得发展，这无疑加大了员工的压力。
在这种压力之下，企业管理者在制定 OKR 时一定要更加包容，要通过自下而上的方式倾听员工的想法，同时 OKR 的制定也要反映出员工的诉求。
企业管理者要通过实施 OKR 让员工增强归属感，缓解员工的焦虑。
此外，创业公司在实施 OKR 时，为了 OKR 能与公司的发展现状更好地结合，企业管理者在制定 OKR 时，还需要注意以下两点。
1. 制定较为模糊的目标。
企业管理者需要制定较为模糊的目标，为员工的工作指明方向即可。创业公司的发展不稳定且容易受到外部环境变化的影响，因此，对于创业公司来说，模糊的目标更为合适。
2. 不将 OKR 与绩效考核挂钩实施。
OKR 的重要价值在于对员工内在驱动力的激发，因此企业管理者在实施 OKR 时应更加关注员工 OKR 对员工的激励和员工的成长，不要太在意员工 OKR 评估的分数。
3、选择简单好用的OKR工具。
源目标OKR，正是这样一款简单易用却功能强大的目标管理工具。
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- 源目标OKR 优势2：服务专业
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总之，创业公司在实施 OKR 时，由于创业公司在未来风险和企业生存方面存在的巨大压力，其更需要通过实施 OKR 来充分激发员工的潜力。
创业公司在实施 OKR 时，一定要注意增强员工的参与感和归属感，只有员工认同了 OKR , OKR 的实施才会更加顺利。
我是 源目标OKR。
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企业如何用好OKR？这场OKR培训课能帮老板多挣一个亿！
上世纪七十年代英特尔公司总裁安迪·格鲁夫发明了OKR，OKR的应用让Intel从制造商成为业界领袖。
后来，被誉为“OKR播种机”的风投之王约翰.杜尔把OKR引入到谷歌，让谷歌如火箭般飞速发展。
谷歌董事长埃里克·施密特对OKR这样评价：“OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程！”
近几年，OKR这个词越来越流行了。从字面上看，OKR（Objectives and Key Results）被称为“目标与关键结果工作法”。
是由英特尔公司发明，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰•杜尔（John-Doerr）引入谷歌，并一直沿用至今。
轻管理时代的来临，“去KPI”的呼声越来越高，OKR受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来。
目前OKR被硅谷大量高大上的公司采用，包括Uber、Google、Oracle、LinkedIn、推特等。国内的互联网公司如华为、今日头条、知乎、明道也都成功的引入了OKR。
为什么越来越多企业都开始运用OKR来进行管理呢？
1、OKR是一种以激发员工内在动机为基本理念的管理方法。相比于KPI这种绩效管理方法，OKR更偏重目标管理。
比如KPI是自顶向下的，老板定下KPI，各级领导和员工去“背”上级的指标；而OKR提倡的是下级对齐上级的目标，通过下级目标的达成，从而促成上级目标的达成。
2、OKR能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。
3、让我们能聚焦优势资源在最重要的事上，可以很大程度的减少资源浪费，这对创业企业尤为重要。
4、能让每个人都有清晰的目标感，都能盯在重要的事情上。
5、能让每个人对目标的理解都是一致的，从而同心协力，避免因为方向分散带来很多内耗。
6、能让我们变的更加主动，避免被竞争者牵着鼻子走。
在准备实施OKR的企业，可能常常会有如下问题：
- 什么样的企业适合采用OKR管理体系?
- OKR的采用需要哪些基础和前提条件？
- 从哪个层级开始实施OKR比较吗？是需要全员实施OKR吗？
- OKR与KPI的区别是什么？用了OKR还需要KPI吗？
- 是否需要用OKR在线工具，大家填好表格，OKR就OK啦？
已经开始推行OKR的企业，会遇到这些问题：
- OKR怎么制定，怎么做到横向纵向的对齐？
- OKR怎么落地，如何推动？
- OKR怎么进行考核？
- OKR多久复盘合适？
- 什么OKR工具最好？
OKR无论从理论上还是实践中都被证实是利于企业发展的管理办法，但为什么我们的企业在制定OKR、落地OKR时依然频频受阻？
听完这节课，或许会有你想要的答案！
一、导师简介
源目标OKR创始人兼首席讲师-
- 2009年，企业云呼叫SaaS软件创始人；
- 2017年，点广SCRM项目联合创始人、首席讲师；
- 2019年，源目标OKR联合创始人、首席讲师；
- 深耕SaaS领域十余年，累计服务客户8万+
服务过的客户：贵州习酒、北京博士伦、益丰大药房、春雨医生、东风汽车、拜博口腔、游族网络、碧桂园、恒大、付临门、林清轩、聚好看、满婷、东方科脉、罗马瓷砖等
二、课程安排
三、课程对象
1、正在导入或即将准备导入OKR的企业
2、自己看了一些书、听了一些课，但在落地上遇到了很多障碍的企业
3、期待实现团队有效开展目标管理，从而提高绩效的企业
4、高速发展又同时充满不确定性的创业团队
5、寻求变革的传统企业
四、报名须知
上课时间：2021年7月30日
报名截止时间：2021年7月28日18：00
温馨提示：为确保课程之后的OKR落地效果，建议企业负责OKR实施的核心成员全员参加，尤其建议企业一把手、老板、CXO、HRD的参与
源目标 静候您的到来！