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OKR培训：打造精准企业导航系统，指引企业未来行稳致远
今天，各行各业都在被数字化重新解构，行业边界在变模糊，你的企业的定位在哪里，是否还清晰？
新科技、新零售、新能源、新金融、新生态……风口多，航道多，可做的事太多，你是否还清楚当前最重要的目标？
战略和市场目标在不断变化，大环境变化衍生了很多新的职能分工，信息断点也随之越来越多，组织效率越来越低？
外部变化越大，企业越要寻求一些确定性。
OKR，正是帮助企业对抗失焦，抵御不确定性的利器。
那么
-到底什么是真正的OKR？OKR能为企业带来什么价值？
-OKR如何制定和落地？谁来主导？各层级、各部门该如何参与？
-如何避免把OKR用成KPI？如何避免OKR设定后被束之高阁？
……
听完这场课，你可以从中找到答案。
一、导师简介
@李金成源目标OKR创始人兼首席讲师-
- 2009年，企业云呼叫SaaS软件创始人；
- 2017年，点广SCRM项目联合创始人、首席讲师；
- 2019年，源目标OKR联合创始人、首席讲师；
- 深耕SaaS领域十余年，累计服务客户8万+
服务过的客户：贵州习酒、北京博士伦、益丰大药房、春雨医生、东风汽车、拜博口腔、游族网络、碧桂园、恒大、付临门、林清轩、聚好看、满婷、东方科脉、罗马瓷砖等
二、课程安排
三、课程对象
1、正在导入或即将准备导入OKR的企业
2、自己看了一些书、听了一些课，但在落地上遇到了很多障碍的企业
3、期待实现团队有效开展目标管理，从而提高绩效的企业
4、高速发展又同时充满不确定性的创业团队
5、寻求变革的传统企业
四、报名须知
上课时间：2021年7月30日
报名截止时间：2021年7月28日18：00
温馨提示：为确保课程之后的OKR落地效果，建议企业负责OKR实施的核心成员全员参加，尤其建议企业一把手、老板、CXO、HRD的参与
源目标 静候您的到来！
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7个OKR常见的坑，打工人和老板都要注意！
我们帮助过一些团队实施OKR工作法，大家在交流的时候，讨论这些团队落地OKR时所面临的问题，有很多常见的错误会导致整个OKR改革的失败。我们来看看这些常见的错误吧！
1、同时设置了多个目标
在推行OKR的时候，我们常常建议建立3~5个O，但是，具体实践的时候，源目标建议目标越少越好，如果你希望OKR的目标在每个人心里都留下深刻的印象的话。
谷歌或者一些大公司在设置O 的时候，需要多设置几个，因为谷歌有搜索引擎和谷歌浏览器两个项目，如果你的公司就一个大项目，建议只设置一到两个。如果你同一个项目设置了五个目标，可能所有人都不会记得。
2、设置的OKR周期过短——一周或者一个月
源目标不是完全认同一个初创团队在还没有明确产品是否满足市场需求之前就使用OKR，除非目标是“找到满足市场需求的产品”。
团队如果无法连续追踪OKR一周以上，那可能你还没有准备好用OKR。坚持用也只会变成被束之高阁的目标。
如果你的产品已经满足了市场上的需求，那就坚持三个月试试。毕竟一周之内完成的目标能具有什么挑战性呢？顶多算个任务。
3、把OKR当绩效考核工具来驱动目标的完成
这是很多企业在实施OKR时最常犯的错误。当目标需要考核的时候，OKR在这个公司就已经失效了，没有人愿意用自己的工资去承担风险。
公司爱数字，爱钱，可谁不爱呢？但是只有让OKR工作法深入人心，让大家明白目标管理的各方面优势以及使用方法，才能唤起员工内心深处的创造力和战斗力。
4、没有设置信心指数
很多公司期望达到他们确定的关键结果都70%，以此团队在设置目标的时候会隐藏20%的实力，再让另外10%异常困难，这样就达到了预期。
但是这不是我们想要的，OKR鼓励团队挑战更高的目标，所以不能有所保留，要了解这个团队最真实的实力。
设置5/10的信心指数，就表示我们有50%的机会达成目标，可以试着挑战一下自己。
5、没有追踪信心指数的变化
总会有这种情况出现，当一个月即将过去的时候，突然意识到自己忘记关注OKR了，这是非常糟糕的结果。我们要随时关注信心指数，在获取新信心的时候要标记变化。
特别是领导层，要记得提醒团队成员，他们的信心等级已经在某一个数值停留很久了，也需要经常询问是否需要帮助，必要时要伸出援手。
6、把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话
只需要讨论需要讨论的事情。要考虑这周优先做的事情真的会对关键结果产生影响吗？接下来的项目是否需要其他成员的协同，以及团队的状态怎么样以及为什么会这样。这个会议需要高效率完成，不能占用太多工作时间。
7、周五过于严肃
团队成员在一周内严格要求自己，提高工作效率，积极协助他人。周五就轻松愉快一点，互相给个鼓励点个赞吧！
即使还没有完成所有的关键结果，也应该为已经完成的进度感到骄傲，也为设置的卓越目标感到自豪
OKR统一了跨专业的团队：敢于想象的设计师、理想主义工程师和贴心的客户服务人员。
目标本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战！
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企业还是用不对OKR？这场OKR培训不能再错过了！
近年来，以OKR为代表的管理变革思潮愈加火爆，并在众多企业数字化转型的过程中，成为更加核心的一种管理思想方式。但是在寻求创新的企业中，有很大一部分是错将OKR当成KPI的替代品，将之当成一种绩效管理的工具。这其实是一种误解。
OKR不是KPI的替代品，而是另一种管理思维。
在疫情之后，企业对于创新驱动增长的渴求越来越迫切，才让OKR得以获得更多的关注，发挥更大的价值。
从硅谷诞生的OKR，在中国日渐风靡。而KPI的绩效考核方法的弊端也逐渐暴露出来。
企业在一个VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）和新生代员工成为劳动力主体的时代，那种以指标为导向、控制为主体的传统绩效管理模式已经无法支撑的企业发展。
比如，某公司从内部孵化出一款新产品，给销售定下KPI是一个季度内实现200万营收。
为了达成这个KPI，老员工倾向于向自己的老客户推销这款新产品，并实行打包销售和大量优惠的策略。
但这些老客户是不是适合使用这些工具？这种销售方式对新产品推广到底起到了多大的作用？
但如果是在OKR管理思维下，目标可能会从具体数字，转化为一个方向“让更多客户看到新产品的价值”，从这个O拆解的关键结果可能会是吸引新客户，或是配合市场做一场活动。
在这一目标下，销售对产品的理解也会更加深刻，跨部门沟通协作更多，自我驱动力也会更加充足。而不仅仅是完成一个冷冰冰的数字。
对于销售人员来说，让他从心底里认可公司的产品，再加上公司柔性的管理模式（OKR），他会自主的去挖掘产品的卖点，从而让客户实现裂变式的增长。
因此，我们可以合理地猜测，国内企业现阶段对于创新的需求已到达了前所未有的紧迫度。
一方面，疫情之后，企业都面临着新业务增长的压力，提升效率正在成为企业的第一生产力；
另一方面，过去传统管理模式产生的问题越来越多，老板们不得不加紧“补课”，重新构建“以人为本”的企业管理和人力资源体系。
OKR成为企业改革中斩断荆棘的利刃，但是这把刀该如何用，又成为企业需要攻克的真的难题。
企业在推行OKR的时候，常见的问题有：
1、OKR落地执行的时候理解不到位，导致用着OKR，却走回了KPI的老路
2、OKR绩效考核难以抉择。不考核不放心，考核又违背了使用OKR的初心，甚至会让OKR的效用大打折扣。
3、不知道该如何制定OKR。有野心的目标到底是什么样？O定几个合适，kr定几个合适？如何承接上级的目标？
4、员工在公司推行OKR的时候积极性不高。
5、OKR后续的跟踪、复盘、反馈难以推动执行。
……
所以：
- 到底什么是真正的OKR？
- OKR能为企业带来什么价值？
- 如何促成这些价值的实现？
- 如何避免把OKR用成了KPI？
- 如何制定有效的OKR？
- 如何避免把OKR制定好后被束之高阁？
干货|合理的OKR设计流程，你学到了吗？
在实践过程中，许多企业往往纠结于如何写出高质量的OKR，归其原因，大多在于企业并不清楚“好的OKR是什么样”，因此应该首先明确一个高质量的OKR具备什么样的特征。
1、目标需要具备以下几个特征：
· 是描述性的。目标是对期望达到的成果的文字描述，可以不使用数字来量化;
· 具有挑战性。好的目标绝不仅仅只是对企业希望达到的业务目标的简单描述。它应该能够鼓舞员工向着更高层次的业绩迈进，因此目标必须极具挑战性;
· 具备现实性。在挑战性的基础上也应当考虑到现实的局限性，目标应该是基于现有能力的挑战，如果脱离实际，就会失去目标的激励性。因此，在理想与现实之间找到一个平衡点至关重要;
· 目标指向的结果是可控的。虽然许多工作需要多个部门合作才能完成，但针对某一个团队或个人的OKR，则必须由这个团队或个人来完成。
如果没有完成目标的原因是“由于其他团队或个人的过失导致的”，这就说明这个目标并不能被执行者完全掌控。在设计目标时，应该尽量避免这种情况;
· 具有商业价值。所有的目标最终都是为实现企业的绩效目标而服务的，因此目标必须能够转化成对企业有益的可见的价值。
2、关键结果应该具备以下特征：
·可量化。与目标不同，关键结果是衡量是否实现目标的标准，因此必须以可以被测量的方式进行描述，最常见的做法就是使用数字来定义结果;
·有野心的。在高水平的目标牵引下，关键结果也应该是极具挑战性的;
·应该具体化。关键结果是对抽象目标的具体化，因此在设计时，应该将目标细分成可操作、易测量的具体行为;
·易于跟踪进展。好的关键结果必须能够定期的跟踪工作开展的程度，并且能够用客观的方式评估工作进展。如果直到季度的最后一天才能知晓是否达成了目标，这就不是一个好的关键结果。
·设计者拥有自主权。关键结果不是公司和上级布置的，而是由个体或团队自发设定的，设计者应该具有自主权，并且对关键结果负责。
3、OKR的设计过程主要由以下五步构成：
第一步，起草。根据OKR的层级召集相应的团队进行头脑风暴，公司层级OKR应当召集高管团队，团队或业务单元层级OKR应当召集团队负责人或业务单元经理。
进行头脑风暴时，可以采用分组讨论的形式，将成员分成2-3人一组，每小组起草2-3个目标，每个目标起草1-3个关键结果;
第二步，提炼。汇总起草的所有OKR，在头脑风暴小组范围内进行集体讨论。每位成员对各自起草的OKR进行阐述，并解答其他成员提出的问题，合并重复的OKR，对存在疑问的进行修改，初步确定最终将使用的季度OKR;
第三步，校准。这是为了确保设计的OKR与企业战略和整体绩效目标相一致。对团队层级OKR来讲，这一步尤为重要，因为许多任务必须依靠跨部门、跨团队的合作才能完成。
这时，需要各团队负责人将本团队的OKR与其他相关团队进行共同讨论，听取意见，明确哪些OKR需要其他团队配合完成，哪些OKR可以帮助其他团队实现他们的目标。
讨论的最终目的是与其他团队达成共识，并且根据建议修改OKR。对于个人层级OKR，校准工作可以在每个组织成员和其上级之间展开，由上级根据团队和公司目标对个人OKR提出修改建议。
第四步，定稿。根据讨论结果修改OKR，并向上级汇报OKR的设计理念、设计过程，以及与其他团队产生的承诺，获得批准后，形成最终定稿;
最后一步，发表。OKR具有透明管理的特点，因此每个个体、团队和公司的OKR都要向所有人公开。源目标的目标地图可以轻松解决。
在全员沟通时，需要额外说明，公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事项上，争取在较短的时间内突破瓶颈，促动增长。
公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求，每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。
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备受关注的OKR，怎样才能真的OK！
1、跳出KPI的局限性
采用KPI绩效考核的公司，一般除了考核业绩结果也会对文化价值观进行考核，有的也会关注员工的计划，但是慢慢发展，就会发现绩效考核在管理上的一些问题：
- 每年初设定绩效目标，年中回顾，年末评估，评估时年初年末目标已发生了较大变化
- 缺少过程管理，一旦发现KPI达成有困难时，可能已错过最佳指导时机
- 目标设定相对僵化，自上而下层层分解和承接，无法激发员工自我驱动及潜在能量
- 年度的绩效评估缺乏过程跟踪及反馈，对促进员工成长效果不明显
2、从KPI思维到OKR思维
- OKR带来思维模式上的变化
KPI与OKR都是目标管理工具，但是其关注点还是不同的。KPI关注执行结果，而OKR更关注的目标与方向的正确性和有效性。通过例子来看一下：
例如：XX分公司需要全年完成10亿业绩，每个月约1亿，有3位服务主任，主要工作职责是走访专卖店，提供支持。以往他的KPI就是每天走访3家专卖店，走访完就算是完成KPI。
但走访质量如何？是否会对业绩产生促进作用？无法衡量。
转变为OKR模式后，每位服务主任都需要思考：“目标是每月完成1个亿，走访专卖店这项工作能否最大程度上支持到专卖店业绩的达成？
如果是，自己做哪些有效工作有助于专卖店达成业绩？“每位服务主任负责专卖店情况不同，都需要自行思考可以帮助专卖店业绩实现的最佳方案，并以此定义个人月度OKR，明确当月核心工作；
而作为分公司管理者可以根据每位服务主任制定的OKR，来进行跟进和辅导，推动业绩实现。
由此可见，传统的KPI模式以结果导向方式，驱动员工完成任务，而对达成路径缺少思考；在OKR模式下，可以激发员工的主观能动性，设定更具有挑战性的目标，并思考如何去达成。
所以，OKR具有一种能量，推动员工深度思考，不断超越自我，去实现一个又一个目标。
- OKR与KPI的模式融合
是不是有了OKR，就不需要KPI了？并不是如此，KPI是一种结果为导向的绩效管理制度，结果达成与否，可以量化衡量业绩贡献，也可以与员工的薪酬激励、奖惩直接挂钩。
而OKR不会直接影响薪酬绩效，是通过鼓励员工设定更具有挑战性或不可能的目标，过程中管理者倾注更多心力。
通过密切的关注、促导、辅导、发展等，驱动员工主动投放更多的努力和探索，达成更高的目标。
博采众长，在实践中将两者充分结合起来使用，发挥更大的效益：
每年年初，从组织层面制定公司全年KPI，各业务部门承接公司目标，并以此设定业务部门的年度目标，包括了基础目标和挑战目标。OKR则在年度目标大方向下，每月滚动设定及调整，全过程管理，保证年度大目标的实现。
明确了目标方向后，如何去达成？
OKR在此发挥效用，OKR的机制能够促进员工思考达成目标的多样化路径。
以分公司负责人为例，他需要思考每月做哪些有效工作促进月度目标的达成，由此设计不同月份的不同关键任务，例如：1月市场活动，3月线上营销，4月新品宣贯等；
这样先制定组织的年度目标，再转化为月度敏捷式目标（OKR）设定及过程管理，既关注结果，又关注过程，将目标、过程与结果进行有机结合。
3、让员工爱上OKR
OKR不仅仅是一种目标管理方式，更是一种思维习惯，如何让员工接受OKR，并愿意运用OKR的管理模式呢？
可以让人力资源部在各业务部门小范围试点OKR运作；做OKR介绍推文，此后保持每周1-2篇OKR专题推文，在这个阶段让OKR从被部分员工认知逐渐到被全体员工所关注和接受。
在关键落地阶段，由高层开始积极推广，用敏捷行动来推动敏捷管理方式，为OKR全员应用打好了普及的基础。
在理论基础的建立后以及确定实践的可行性，在公司全员铺开推行OKR。最后按月度进行设定、跟进、复盘，非高敏感的目标、进度、复盘总结等信息全员可见。
三个阶段循序渐进，逐级推动，使得OKR目标管理法能够在组织中逐步被适应并使用。
OKR可以让领导与员工共同探讨工作过程与路径，打开视角有更多维的思路和想法”“在拆解目标，制定有效路径和方法过程中，让团队凝聚力也增加了，所有人对于自己制定的目标会更有信心！