不要“神化”OKR，管理者的这三个行动它无法代替！

由 源课堂 | 1 月 12，2023 | OKR绩效

近几年，OKR的应用给很多企业带来了新的生机，但是OKR也因此被不少媒体鼓吹成无所不能的神的存在。作为领导者我们应该有自己的判断，对OKR持有一个清醒理性的认知，对它“能做到”和“不能做”的维度都要了解。

什么是OKR能帮企业做到的事情？

1、OKR让团队聚焦主要目标

年轻的英特尔公司在对阵摩托罗拉的“粉碎行动”中，通过OKR在四周内启动了公司的优先事项，让多个部门和数千名员工为共同的目标而努力奋斗，最终以绝对的优势占领处理器的市场，让摩托罗拉毫无还手之力。

OKR使英特尔公司在生死存亡之际，能够以更为清晰、精准且闪电般的速度执行其作战计划，全体员工齐心协力专注于一个共同的宏伟的目标。

OKR让企业聚焦重要工作，把资源、精力和人力投入在它上面，上下同欲，每个人都为企业的战略目标发挥自己的价值。

2、OKR让部门的协同更加高效

跨部门合作是众多企业在管理上的难题，无论是普通员工还是管理层，都是“谈合作色变”。

OKR的管理模式，让所有人都达成共识，为了共同的目标奋斗，积极性和主动性会大大提高，不再会执着于自己的一方天地了。

OKR公开透明的特性，让所有人都OKR都能被看到，而且在制定OKR的时候，可以@他/她，添加为协作人协助的工作会成为他需要完成的任务。

另外，源目标OKR主张与绩效弱挂钩，同事之间的评价也会成为绩效考核的一个方面，即使站在自己的角度也会为其他部门的人提供帮助。

3、OKR可以充分激发员工的主观能动性

自我决定理论(self-determination theory)认为：人们天生有追求自主性(autonomy)的内在动机，人们对自我决定的选择，往往能做出更持续的激情、投入和坚持。

以往的KPI都是自上而下的分配任务，有一定的强制性，员工旨在完成任务，难以激发潜力，OKR的目标都是自己定的，更具有主动性。为了实现自己的目标而付出努力，从而达成更高的目标。

OKR鼓励员工制定具有挑战性的目标，且允许失败，对目标的结果不做考核，大家更加关注如何完成自己的目标，不断跳出舒适区，释放潜能，实现组织更大的成就。

OKR在很多方面能助力企业发展，但并不是万能的。

二、什么事情是OKR不能代替企业做的

1、OKR代替不了领导者高质量的思考和洞察

OKR做得好，离不开对外部、内部环境充分的理解，离不开在使命愿景引领下对于企业发展短中长期的规划和布局，更离不开制定者的思维模式、独特经验和专业能力等。

如果领导者不能以身作则的从实际和愿景出发，不能进行高质量的深度思考，那么一群人在一起其实也不是“共创”，而是“起哄”。

另外，如果领导这思考和洞察的能力不够，他其实是没办法做到虚心听取员工意见，并从众多建议中吸收采纳正确的哪些。就更别提互相激发新的主张了。

2、OKR代替不了管理层基础却必要的管理动作

OKR自开始之初就是和CFR一起呈CP状出现的。只引入OKR而不强调CFR的企业就是走捷径、抄近道、耍流氓。

CFR是在员工沟通管理中要求的对话、反馈和认可。当然这种要求是对所有人都适用的，只是管理者往往要求身先士卒。

没有CFR的能力，首先好的OKR是无法产生的，因为没有深度汇谈的共创质量，只能又成为一言堂之后的告知和推销；

其次，OKR所要求的大量的周进展、月校准、季复盘也是无法实施的，这样也就从根本上没有办法体现OKR强调的FACTS的特点和原则。

3、OKR代替不了绩效考核

首先， OKR不是衡量指标，是关键结果。指标可以用来衡量，但结果其实是用来努力达成的。过分的强调其衡量的作用，就会让员工在目标的挑战度上有所顾虑、进行妥协；

其次，不是你去激励大家，而是大家被自己的OKR激励着不断前行、挑战更高。不要小看人的自驱力（内部动机），自驱力一旦被激发，其效果是外驱力远远达不到的。

那么OKR与绩效考核到底应该是一种什么关系呢？

“OKR不是作为绩效评估依据的法律文件，而应该只是用来确定个人表现好坏的一种输入。”——安迪·格鲁夫

从实操来看，我们也应避免直接以OKR的得分或者完成度作为输入，而应该是把每个人OKR完成之后对于业务的影响（business impact）作为绩效考核的输入，进而产生评价结果。

OKR是目标管理工具，能帮助企业更好的进行管理，但是它始终是一个管理工具，不能代替执行者的所有行动。因此，我们可以在“能做到”的事情上物尽其用，“不能做”的事情上换个方式解决。

推动OKR实施成功的四大利器

由 源课堂 | 1 月 11，2023 | OKR绩效

OKR如今风头正盛，很多企业都开始使用OKR对公司的管理改革，但是真正到OKR落地实施的时候才会发现，改革的进行并不顺利。

接下来，我会给大家介绍促进OKR实施成功的四大利器：

利器一，对优先事项的聚焦和承诺:

高绩效组织应该聚焦重要工作，把资源、精力和人力投入在它上面，上下同欲，为公司的战略目标发挥自己的价值。同时也要清楚什么是不重要的，不重要的事情可以暂时放缓进行的进度。

在领导层难以抉择的时候，OKR就可以推动做出选择。

对于团队、部门和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能打破部门之间的壁垒，更好的进行跨部门之间的合作。更多的是让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。

利器二，团队工作的协同和联系：

OKR具有透明性，上至首席执行官，下至普通员工，每个人都目标都是公开透明的。

每个人都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，这种自上而下的协同，将个人贡献与组织成功联系起来。，为工作赋予了特定的意义。

OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力——约翰.杜尔

自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进个人的参与和创新。当员工意识到自己做的工作是为了实现自己的目标，而自己的目标对公司整体的战略发展有着积极的意义时，就会更加主动地去工作，去思考。

利器三，责任追踪：

OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机——所有这一切都是基于客观、负责的精神。

很多企业制定完OKR之后，就将它束之高阁，等到周期结束才来过问。中间没有复盘和检查，也没有对员工的工作进行一定的反馈，导致虽然定了OKR，但是没有起到实际的作用。

有时候会有一些关键结果，对目标产生消极的或者没有无意义的效用，这时候我们应该在必要时对其进行修改和更换，使其重新走入正轨。随时修改，这也是OKR敏捷的特性。

利器四，充分延展进而挑战不可能：

OKR激励我们不断超越自己之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR促使我们释放出最具有雄心和创造力的我们。

拉里.佩奇在谷歌还未完全占领很大市场的时候，就有让谷歌实现了“十倍增长”的雄心壮志，并为自己的目标付诸了行动，最后甚至还超越了目标。

人的潜力是无限的，一个人就像橡皮筋一样，需要不断地拉，在这个过程中挑战自己的极限，不断扩展自己的能力。—— 中国电影导演 张艺谋

工欲善其事，必先利其器，除了这些软性的利器，是推行OKR实施的时候，我们还需要一个趁手的OKR工具。

OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定，这些离不开工具的有效支撑。源目标OKR，正是这样一款简单易用却功能强大的目标管理工具。

源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用

通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。

源目标OKR 优势2：服务专业

让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。

OKR案例：重庆联通落地OKR工作法

由 源课堂 | 1 月 11，2023 | OKR绩效

中国联合网络通信有限公司重庆市分公司（以下简称重庆联通）主要经营固定通信业务、移动通信业务、国内国际通信设施服务业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务

在传统通信服务能力基础上，形成了大数据、物联网、云计算等新兴产业发展新格局和云网一体化运营核心竞争力。

目前尤其是在5G方面已全面启动5G网络组网试验并在车联网领域进行重点布局。以基地模式推动产业互联网规模发展，创新发展能力已处于行业领先位置。

作为央企唯一一家整体混改试点单位，重庆联通在集团公司领导下，在混改道路上迈出了实质性步伐，但是仍然存在诸多问题和挑战：

• 发展不平衡不充分的问题比较突出；
• 横纵协同不足，制约了企业运营效率提升和更好更快发展；
• 基础管理仍存在弱项短板，加快实现互联网化运营仍然面临诸多不适应。

一、在绩效管理方面，重庆联通存在如下问题

1、目标管理不够体系化。

2、完全基于KPI管理的自上而下的传统绩效管理模式，不能充分激发组织和个人的主动性和创造性，略显低效。

3、缺乏绩效过程管理，存在“只有绩效考核、没有绩效管理，只有结果评价、没有过程管理”等问题；缺乏充分的绩效沟通，上级对下级的绩效管理责任没有完全落实，在帮助员工提升能力、改进绩效方面作用不足。

4、职能管理部门绩效目标不明确，存在与公司战略“脱节”的问题，未真正围绕“市场、客户、一线”进行重点工作的部署。

5、“部门墙”问题较突出。

二、重庆联通如何推进OKR的落地实施

处于转型期时，面对种种困难和挑战，重庆联通在寻求一种让自身变得更加敏捷和灵活的工具，持续驱动商业成功、快速调整战略和执行的能力，OKR符合该诉求。

OKR的引入，意在搭建从组织到个人、从量化目标到非量化任务的绩效管理体系，努力在公司范围内围绕关键目标形成足够的认同度、专注度和透明度；

从上至下建立战略目标承接关系，打通壁垒，协同作战，目标统一，人人尽责，促进组织和个人绩效的提升。目前已在重庆联通全公司范围实施OKR。

重庆联通领导班子对OKR工具的引入高度重视，从项目初始就一直亲自带领OKR的实施。

“OKR特别强调创新性与挑战性，在帮助重庆联通实现聚焦战略引领、培育团队的目标导向和协作意识、快速适应市场环境变化等方面能够起到关键作用，非常适合混改中向互联网化运营转型的变革需要。”——重庆联通公司主要负责人

为了更好地让OKR落地，在引入OKR初期，重庆联通分步、分批次开展了OKR落地实践。

通过试点，重庆联通认为OKR是很好的目标管理、绩效管理和员工自我管理工具，于是在四季度将OKR推广到所有部门和区县分公司中层管理及以上人员，并一直探索进一步纵深扩大的可能性。

考虑组织的复杂程度和员工数量较多，OKR实施频率主要以季度为周期，各组织内部可结合自身情况灵活延展到月、周。

根据公司组织架构和业务运营特点，重庆联通将OKR按两套流程运行：

一是本部部门的OKR流程，由公司领导班子成员每季度初召集分管的部门召开OKR沟通会，确认当季OKR，通过层层的上下沟通、分解，最终落实到个人；

二是区县分公司的OKR流程，各个区县分公司作为独立的业务运营单元，根据经营目标和资源禀赋，由领导班子确定当季OKR，每个层级再进行层层的上下沟通、分解。

在OKR实施之初，就希望实现在组织内完全透明、公开OKR，并实现流程穿透。

通过与公司信息化部开发团队的合作，基于OA办公平台，创建了OKR“平台”，能够初步实现流程穿透、公示、进度更新展示、评价等基本功能需求。

线下的流程重在“沟通”，线上的流程重在“公示”和“过程管理”，通过线上和线下的结合，发挥OKR的最大效力。

三、对于OKR的执行，下一步重庆联通计划从以下几个方面着手：

1、打造标杆，通过标杆效应助推公司在挑战性、创新性、经营性人才培养、人才评价以及组织绩效等方面得到全面改善提升。

2、继续改善穿透性和横向协同不够的问题：

• 在穿透性方面，分期推动、最终落到执行层，让各项经营管理措施真正走到末端、落到终端、落到实处；
• 在横向协同方面，以业务为中心，职能依据业务需要进行协同，从而起到真正的支撑性作用。

3、OKR的推动坚持紧紧围绕公司战略经营管理目标、工作会精神等公司级目标，层层贯穿到底，落到实处。

4、持续从组织、机制、工具三个层面保障OKR习惯培养，为OKR文化形成、公司组织绩效改善提供足够保障。

他们认为OKR是一种公司、部门、员工个人自上而下的目标设定与沟通的最佳管理方法与工具，时刻提醒网优团队每个成员的重点任务是什么，促进了网优员工与网优团队的协同工作

同时，通过引入自下而上的个人成果申报，作为OKR敏捷绩效管理的补充，极大地激发了员工的工作活力和热情。OKR推行期间，网络优化中心取得的效果主要体现在以下四个方面：

1）通过OKR试点，公司上下方向一致，网优中心内部形成合力，部门重点工作更加清晰，极大提升了网优中心的工作效率。

2）OKR作为一种过程性的沟通和管理工具，试点后，使得管理更加公开、透明、高效。通过多次反复沟通，不仅使得员工对自己的重点工作更加明确，公开透明的管理方式也增强了领导与员工之间的信任和了解，员工之间的信任、合作、取长补短。

3）OKR作为一种激励手段，鼓励员工创新、大胆实践，起到了对员工正向激励的作用。员工主动性和创造性被极大地激发，不断有员工主动提出挑战性目标，给自己加码，探索自己在本领域的纵深潜力。

4）OKR管理模型强调敏捷目标设定、持续反馈与教练，实际上应该是自上而下的目标分解与自下而上的目标申报两部分，在试点的初级阶段，更强调自上而下的目标分解.

网优中心在试点的过程中也在思考和实践，如何完成自下而上的目标申报。

网优中心启动了“小而美”专项活动，作为OKR自上而下的目标申报的补充，意在鼓励员工在短时间内解决不太显眼但又能取得较好成效、具有推广价值的“小而美”专业技术问题，激发内部员工工作活力，体现员工工作之美。

从使用起至今，重庆联通实施OKR已久，切实获得了如下收益：理清哪些工作才是最重要的工作。大家聚焦的事情更加公开、透明。强迫大家跳出舒适区，各个层级不断思考，通过更好的措施落地战略。强化了企业文化，凸显了“团队共进”、“开放创新”、“追求卓越”的核心价值观。

最后，如果您对OKR非常感兴趣，甚至想在团队落地OKR，借助一款标准化的工具，对正确落地OKR是非常有必要的。

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OKR时代，如何激发员工的主动性？

由 源课堂 | 1 月 10，2023 | OKR绩效

OKR的到来，企业有了一个新的突破方向：激发员工的自驱力。但是对创业中、创新中、转型变革中的企业，这是一个新的要思考一个问题，

什么是激励？激发员工的工作动机，它具有心理上的意义；即让人发自内心地，愿意向某个方向付出努力。这是OKR想要达成的目的。

什么是考核？衡量与评定员工是否达到规定标准的手段，其目的是让员工更好的工作，为公司服务；它是一种控制行为，手段是奖罚类的外部刺激，也就是靠胡萝卜+大棒的方式来驱使员工达成目标。这是KPI要达成的目的。

换句话说，激励围绕的核心是他人——激发他人内在动力；而考核的控制者是管理者，容易演变为“做给老板看的”。

也就是说，激励向内求，考核向外求。

那么，激励与考核，哪个更接近我们的出发点呢？自然是激励！

假设，我们有严谨的考核数据可以呈现给老板。但是，每个人都深受打击，团队被动压抑，是我们想要的吗？

反之，如果没有严谨的考核数据可以呈现给老板。但是，每个人都积极主动，并且对经营做出高价值的贡献，那又如何呢？

所以 ，其实我们真正在乎的是激励的效果！

问题是，错误的考核方式会削弱对员工的内在动机，与激励背道而驰！这个问题由来已久，是有效目标管理中不容忽视的一个问题。

所以，如何做到以正确的方向激发员工的主动性和创造性，我们该如何激发员工向新大陆进发的动力，如何鼓舞起团队驶向新航线的勇气！

到底怎么做呢？有三个环节必不可少：

1. 谁？需要做出哪些关键转变？

这一步最为关键，它将明确，对企业成长真正做出贡献的人，会受到礼遇，而不再是默默流血流汗；这样才可以促动团队告别按部就班的旧模式，真正地快速驶向新航线。
这一环节责任人是谁呢？高管团队责无旁贷！因为，当战略路径梳理清晰了，此问题自然迎刃而解。
以往的经验表示，此环节通常作为高层工作坊的片尾曲，为下一步顺利实施奠定坚实的基础。假若留待HR去解决，那会怎样呢？估计激励的最终意图很难得以完整展现。

2. 清晰的、充分的宣导

第一环节理清了，接下来就可以交给HR去落地了。在此环节，HR将把真正的激励意图形成文件并对内宣导。在这个过程中，需要员工理解OKR，明白OKR带来的好处，因此，此宣导不仅包含明确的激励政策、评估流程，还应清晰解释背后的战略意图。

3. 在执行当中持续辅导，把握激励的导向
OKR制定好了之后，不能就此束之高阁。

管理者是激励的实施者，HR也需要提供必要辅导。尤其在激励导向发生调整时，更需对实施质量进行监控，并及时干预，确保激励的导向被真正落实，且逐步深入人心。

当然，如果有心无力，借助外部教练帮助落地也不失为一种明智的选择。

一个企业的真正发展，需要团队迸发出迷人的挑战力，创造力，主动寻求发展和进步，而不是被企业被动的拖着走。

最后，如果您对OKR非常感兴趣，甚至想在团队落地OKR，借助一款标准化的工具，对正确落地OKR是非常有必要的。

源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用

没有过多冗杂的功能，精选【工作台、OKR、Todo任务、项目协作、日程、统计分析、绩效管理、总结】等八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的极致体验，一看就会用。

源目标OKR 优势2：服务专业