OKR适用于互联网企业的原因
一、OKR的起源与发展
OKR的起源最早可以追溯到德鲁克的目标管理理论，其核心思想是倡导由命令驱动式的管理向目标驱动式管理的转变。
在这种思想的影响下，1999年，英特尔公司的总裁安迪.葛鲁夫提出了“高产出管理”的概念，它也成为OKR最初的模型。
随着谷歌投资人约翰杜尔将这种管理理念带入谷歌，经过多年实践与打磨，OKR逐渐成型，并且随着谷歌影响力的扩大。
这一方法迅速在硅谷乃至世界传播出去，如今OKR已经成为许多企业最重要的目标与绩效管理工具。
二、为什么OKR适用于互联网企业
OKR起源和兴盛于硅谷，因为谷歌、推特等知名公司的使用而被大家所熟知，虽然如今已推广至全球，但在众多的成功案例中不难发现，使用OKR的主要群体依然是互联网公司。
这一现象主要是由互联网公司所面临的外部环境、人员结构、工作内容和管理模式决定的。
第一，互联网行业的迅速发展以及外部环境的变化促使他们寻找新的管理模式。
互联网行业的飞速发展导致外部环境变化极其迅速，让企业根本无法看清发展目标的方向。即使确定了目标，也会因为外部的不断变化而不得不频繁调整。
处在这种战略探索阶段的企业，资源的分配主要是基于不确定性、特殊需求或是项目的发展程度而定的，因此必须通过迭代、跟踪目标来引领企业的发展。
KPI是实现战略落地的重要管理工具，因此只有当企业的战略定位足够清晰时，KPI才能发挥它的最大效用。
这也就解释了为什么KPI在产业成熟、竞争环境稳定、战略目标相对明确、岗位职责分明、人员配置相对精准的企业中仍然是一种有效的绩效管理工具。
而互联网企业通常无法满足上述条件，因此必须寻找一种全新的管理模式。
OKR在这方面就具有非常明显的优势。它不要求企业必须设定非常明确的目标，只要认清在外部市场取得成功的方向，OKR就可以通过对目标的跟踪和迭代发挥作用。
其次，OKR的迭代周期相对较短，通常一个季度就会更迭一次，非常有利于企业针对外部变化迅速作出反应和调整，相比之下，KPI在反应速度和调整难度上都要比OKR逊色一筹。
第二，互联网企业是知识型人才聚集的地方。
越是优秀的互联网公司就越是汇集了大量高水平的知识型人才。这类员工往往受到过良好的教育，具备优秀的个人素质，在需求上相比简单的物质激励，他们更加重视自我价值的实现。
同时，这类员工对行业发展趋势的预测和对客户需求的敏感性往往是组织绩效提升的突破口，因此他们的个人绩效表现对于企业的未来发展至关重要。
要想提升知识型员工的生产力，就必须赋予他们自主权，让他们自己管理自己，这也正是OKR一直倡导的。——德鲁克
OKR主张员工的参与和自我管理，因此在设计目标与关键成果的过程中，员工的个人意愿起着关键的作用，只有员工认可并且真正想做的工作才会转化成OKR；同时，员工必须自我管理工作过程，并对OKR的结果负责。
这使得OKR主要利用员工的自我价值驱动来实现突破性的工作成果。而KPI更多的是由上至下的分配任务，员工对工作内容的自主权和控制权相对较弱，这极易导致知识型人才积极性的减弱。
在有的企业中会发现，员工只着眼于KPI要求的工作内容，对不纳入考核但对企业发展同等重要的工作却不闻不问，这无形中削弱了组织发展的潜力，导致企业错失发展机遇。
因此，与KPI相比，OKR对于知识型人才是一种比较理想的管理模式。
第三，创新是互联网行业致胜的关键。
互联网行业激烈的竞争使得企业必须不断引导新产品与新技术的发育，因此创新是这类企业制胜的关键。
互联网企业的员工有相当一部分从事的是创造性工作，这类工作比较灵活，内容抽象，也没有相对固定的流程，因此比较难于进行工作分解。这就为KPI的设定带来了极大的困难。
同时，明确的关键绩效指标容易限制员工的想象力，不利于激发灵感。
而OKR只在方向上为员工提供指引，具体操作过程由员工自我管理，员工可以根据自身情况决定工作内容和工作方式，为创造性和想象力提供了更大的自由发挥的空间。
第四，互联网企业经常采用项目制的方式进行技术攻关和产品研发。
这种管理模式与德鲁克的目标管理有相似之处，它们都是利用资源的优化配置来实现组织期望达到的目标。跨部门协作就是资源优化配置的结果之一。
一个项目团队经常由来自多个部门的员工组成，成员之间的沟通协作在一定程度上决定了团队的绩效表现。
OKR是个十分看重协作与沟通的工具，成员在设计目标与关键成果时不仅要向企业的整体绩效目标看齐，还必须与协作团队形成横向互动，明确各自承担的责任，对对方的OKR达成共识，并且形成合作联盟，确保对方在必要的时候提供帮助。
因此OKR为项目团队的高效合作提供了保障，让项目制这种灵活的管理模式得以顺利运行。
由此可见，OKR为互联网企业面临的一系列问题提供了一条可行的解决途径，是一种比KPI更加有效的管理工具。
不仅是互联网行业，对于那些处于快速变化环境中，需要通过不断创新和跨部门的有效协作来实现组织和个人绩效提升的企业，都可以将OKR视为一种可采纳的工具
综上，OKR主要适用于：
(1)需要灵活应对市场不确定性的互联网等创新型企业;
(2)需要建立跨部门协作的执行能力的业务转型期企业;和
(3)需要提高团队协作的知识服务型企业。
当然，OKR的兴起并不意味着KPI完全失去了用武之地，对于大多数传统行业，KPI依然是行之有效的。
选择哪种方法来管理绩效，需要对行业的环境、组织的结构、人员的特征等各方面进行综合考虑，只有适合企业的方法才是有效的，盲目追求流行的工具方法将会为管理带来混乱，阻碍企业的发展。
要让OKR真正”OK“，这三点一定要注意！
OKR是目标管理工具，可以协助企业更好的管理，充分发挥员工的创造力和主动性，为公司的发展提供更高的价值，同时也让员工实现自己的目标和价值。
但是我们要知道，什么东西都不是万能的，OKR也一样。
OKR，作为一个主要解决目标管理与沟通的工具，代替不了很多的组织基本功。这些基本功不修炼好，OKR就像沙上建塔，一看就会，一用就废。
1、OKR代替不了领导者高质量的思考和洞察
OKR做得好，离不开对外部、内部环境充分的理解，离不开在使命愿景引领下对于企业发展短中长期的规划和布局，更离不开制定者的思维模式、独特经验和专业能力等。
正是这些东西，才让你的OKR格外出众，才能让你在企业的众多问题和发展方向中抽丝剥茧，做出更准确的判断和分析。
或许有人会有所疑惑，OKR不是推崇的团队共创吗？为什么现在又要强调领导的领导力和洞察力？
因为共创其实是需要输入的，即使输入可以来源于每一个员工们，但是在中国，往往领导者掌握着更优质的资源和内外部整合信息。
有一句英文俗语叫作“Garbage In，Garbage Out（GIGO）”，译成中文的意思就是说“无用输入，则产生无用输出”。
如果领导者不能以身作则的从实际和愿景出发，不能进行高质量的深度思考，那么一群人在一起其实也不是“共创”，而是“起哄”。
另外，如果领导这思考和洞察的能力不够，他其实是没办法做到虚心听取员工意见，并从众多建议中吸收采纳正确的哪些。就更别提互相激发新的主张了。
2、OKR代替不了基础却必要的管理动作
很多人在知道OKR成就了Google和Netflix，以及被很多硅谷创业公司使用之后就跃跃欲试了，更何况看起来这个工具的样子居然如此简单。
但是，如果你以为仅仅是写出OKR就万事大吉了，那么你终究停留在对OKR部件级别的照猫画虎。
OKR自开始之初就是和CFR一起呈CP状出现的。只引入OKR而不强调CFR的企业就是走捷径、抄近道、耍流氓。
CFR是英文Conversation + Feedback + Recognition的缩写，也就是在员工沟通管理中要求的对话、反馈和认可。当然这种要求是对所有人都适用的，只是管理者往往要求身先士卒。
没有CFR的能力，首先好的OKR是无法产生的，因为没有深度汇谈的共创质量，只能又成为一言堂之后的告知和推销；
其次，OKR所要求的大量的周进展、月校准、季复盘也是无法实施的，这样也就从根本上没有办法体现OKR强调的FACTS的特点和原则。
3、OKR代替不了绩效考核系统。
在各种国内外介绍OKR经验的书中总有一条经验是“OKR不与绩效考核挂钩，特别是不与薪酬挂钩”。
但国人往往不信，不与绩效挂钩，那我的抓手是什么？我要如何激励大家去实现OKR的衡量指标？
首先， OKR不是衡量指标，是关键结果。指标可以用来衡量，但结果其实是用来努力达成的。过分的强调其衡量的作用，就会让员工在目标的挑战度上有所顾虑、进行妥协；
其次，不是你去激励大家，而是大家被自己的OKR激励着不断前行、挑战更高。不要小看人的自驱力（内部动机），自驱力一旦被激发，其效果是外驱力远远达不到的。
这就是“我要做”和“要我做”的区别。把KR从关键结果演变为衡量指标，管理难度会降低，但是管理效果未必提升。
那么OKR与绩效考核到底应该是一种什么关系呢？
“OKR不是作为绩效评估依据的法律文件，而应该只是用来确定个人表现好坏的一种输入。”——安迪·格鲁夫
从实操来看，我们也应避免直接以OKR的得分或者完成度作为输入，而应该是把每个人OKR完成之后对于业务的影响（business impact）作为绩效考核的输入，进而产生评价结果
“OKR 与绩效考核之间是一种松散的耦合关系”。
但是一个新的问题出现了，如果OKR与绩效考核之间没有直接关系，那么我应该如何做绩效？在这个点上，源目标的做法是值得借鉴的：
周期结束后，员工通过360度的评价（包括：自评、互评、上级评、上上级评），得到这段时间的绩效考核评分。这就跟OKR的完成的结果没有很大关系，而是跟平时都表现紧密相连
以上就是我认为企业在引入OKR的过程中很容易犯错却很难代替的三项组织基本功。
想要避免把OKR做成多此一举的管理负担，解决OKR落地过程中水土不服的问题。
真正的用OKR这个工具驱动业务和组织协同，就不能绕过这些看起来有些笨拙但却十分本质的组织基本功问题。那么应该怎么做呢？
首先，从意识层面上领导者要知道且尊重组织是一个动态复杂社会系统，所以很多线性的、短期的因果关系并不适用。
而应当更多的从系统论的角度思考组织结构性失调的原因在哪里，各种要素是如何相互影响的，以及怎么实施杠杆解等等。
其次，抓工具落地，更抓系统效能。
通过OKR夯实战略协同及绩效管理系统的关键举措可能包括：
1、高管团队做好strategizing的动作，并通过OKR工具来归集表达。
2、日常通过高质量的对话、反馈和认可（CFR）确保行动计划的实施进度和质量，及时对齐环境变化带来的影响，进行必要的OKR和绩效考核指标（特别是组织绩效）的迭代。
3、通过定期的战略-组织协同复盘进行团队学习，拉平组织共识、促进组织进化。
企业要持续塑造公开、透明、共创、具有生成性的企业文化。
因为只有在公开、透明和共创中，眼前或潜在的问题才能暴露，更好的创意才有不断被激发和涌现的机会，业务发展才有指数型增长的可能性，组织才能实现团队学习和集体进化。
也只有在公开、透明和共创中，每一位员工才能更清楚的知道组织正朝着哪个方向去，自己可以贡献些什么，如何在进程中实现自我超越……
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OKR助力企业快速增长的秘诀！
随着中国经济的转型升级和持续增长，互联网企业在中国经济中扮演着越来越重要的角色，高速的增长速度和一流的人才体系，推动着各个行业领域数字化转型和模式创新。
而帮助这些企业成功的因素除了数字经济的风口之外，还在于一整套公司治理和员工发展的管理工具，其中OKR功不可没。
1、充分调动员工的主观能动性，发挥他们的创造性。
在传统的KPI考核制度中，员工说白了就是以工具人，不需要思考，只要承接上级的指令即可。然后就会出现“一言堂”的情况 ，对企业的发展以及人才的保留都是有不利影响的，这是自上而下的弊端。
有人可能会疑惑，那OKR不也是自上而下？
是的，OKR有一部分是自上而下，公司的核心管理层一起讨论确定好公司的OKR，公示出来。员工再根据上级的OKR自动对齐，整理好自己的OKR。这就是OKR中自下而上的部分。
与KPI不同的地方是，OKR的管理模式中，员工从管理者的OKR可以看到公司策略和方向，基于自己的能力和兴趣主动制定自己的目标。
也就是说，员工的目标是是出于自主意志而不是被强制分配的，他们知道自己想要达成什么目标，也知道自己为了达到目标该付出什么努力！
企业想要寻求更高的发展，自然不能拿着鞭子驱赶员工前进，而是让他们自己动起来。当我们的企业雇佣一个人而不是一双手的时候，企业的发展是不可限量的。
2、追求公开透明和高效协作，让“1+1>2”
OKR的一个特性就是公开透明，这要求公司整体，老板——员工，所有人都目标都是公开的，随时都能查看！OKR的制定过程，是上下级经过充分的沟通，了解彼此的目标和需求，打通了部门间的壁垒，可以更好的进行合作。
以前公司的都是各个职位单兵作战，部门之间的协作效率低下，经常会出现“1+1<2”的情况。但是因为OKR的加入，大家需要团结成一个整体，为了自己的目标，也为了公司整体的目标，共同前进。
源目标在绩效板块的一个设定是有点“小心机的”，绩效并对OKR的目标考核，而是周期结束之后开始自评、互评、上级评、上上级评，而互评占据的比重会比较大，占了3o%，这就让大家在工作协同的效率大大提高。这就可以呈现“1+1>2”的状况。
3、帮助企业快速增长或开发第二曲线
在KPI的模式中，领导根据自己的战略部署制定计划，然后层层分解给手下的工具人，大家工作的目标就是确保把老板安排的任务按时按量完成，每个人都是呆在一个固定的圈子里面。
而在VUCA的时代背景下，一成不变一定不能为企业带来更高的价值。要保持快速的增长，创新和突破就是最能被寄予厚望的，而OKR就是实现这一目标的最佳途径。
OKR鼓励员工挑战高目标并允许失败（不以OKR考核绩效），这样更有利于员工发挥能动性，突破自己的舒适圈，挑战极限超越自我。
企业突破了“一言堂”的局限，更多的声音能被听到，或许还有机会为企业创造第二增长点。
以上是OKR帮助企业快速增长的优势点，但是目前在具体实践过程中还有一些问题存在，以下这些问题是我们在推行和落地OKR需要注意的：
1、确保一流的人才和激励
OKR要实现目标最大化，需要员工自己发挥主观积极性，只有一流的人才能够做到自我驱动和好的目标和过程管理。要确保公司具有好的人才，企业的管理者要确保引进好的人才，对于公司不合格的员工要针对性的指导和淘汰。
2、透明和充分沟通
从公司管理层到基层员工做到充分沟通，对于公司目标，团队目标和个人目标有明确的告知和讨论，每个团队和员工需要了解公司和团队的目标是什么，个人目标如何和公司目标相一致。只有这样，员工之间和团队之间才能更清楚的协调一致。
3、给予员工支持和指导
对于员工要给与充分的指导和支持，比如在员工制定自己的目标之前之中之后，都需要员工上级、团队成员有针对性的给与建议和支持，比如员工需要什么样的支持和资源投入。目标制定之后，同样需要定期沟通和交流。确保员工能够得到实现目标所需的支持。
4、目标要“合理”
不能是“人有多大胆，地有多大产”，需要结合实际情况：比如市场同期、行业状况、公司资源和投入等等，目标可以是大胆而激进，但是也需要有逻辑和需求资源，保证目标可实现。
最后，OKR方法已经被证明是一套行之有效的过程管理和目标管理的工具，可以帮助企业实现人才管理和高速增长。
但工具毕竟是工具，要有效利用好这套工具，一方面需要企业管理者了解OKR方法的逻辑和精髓，知道“如何做”的同时了解“为什么这样做“
另一方面需要结合公司和组织的实际情况，比如市场和产品、人才储备、资源和投入，活学活用，切实调动整个组织和团队的积极性和创造性，发挥人才优势，从而实现公司高质量快速增长的目标。
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如何根据上级的OKR制定自己的OKR？
在团队协作中，我们通常会接到来自上级、老板制定的目标，需要我们承接。
在源目标中，通过“@”的功能，来衔接上下级对齐关系。当上级的OKR中的O需要下级承接时，则可以在O中直接@那个人；当上级OKR中的某一个KR需要下级承接时，则可以在KR中直接@那个人。
所以，当上级制定了一个OKR需要我们承接时，我们该怎么制定自己的OKR呢？
1、分解上级的KR
例如：如果公司的OKR是这么写的：
O：全线加速产品成长，全链路300%增长
KR1：【产品】加速新功能模块上线，产品实用性达到90% @产品部
KR2：【销售】第三季度成交付费用户1000+ @销售部
KR3：【客户服务】打磨一套服务售后体系，保证客户满意度达到95%@客服部
首先分析一下这个OKR，每个KR相互独立，职责定义相对清晰，分别是产品部、销售部、客服部的职责，此时各部门的O便可直接承接公司的KR，在根据各部门的O定义KR。
那么下级在接到这个目标后，相对非常聚焦了，只需要找准关键字，比如【新模块】、【实用性90%】、【付费用户1000+】、【售后体系】、【95%满意度】等等，再根据这些关键字和指标，去拆分目标即可。
2、理解并合并转化上级的各个KR
还有一种情况是，上级的OKR中，每个KR是相互关联和依赖的，涉及到各个部门角色，这种情况我们该怎么制定OKR呢？
举个例子，如果一个公司的目标是这样的：
O：打造一款足够影响力的产品，实现市场占有率前三
KR1：优化产品模块升级，继续扩大用户占有率，达到业内50%的用户覆盖率 @产品部@市场部@运营部
KR2：留住新用户，产品的新用户30日留存率提高50%@产品部@运营部
KR3： 第二季度产品获得权威媒体的报道不低于5次@市场部
KR4：参加不少于三次的有影响力的行业会议
首先分析一下这个OKR，这个OKR中的三个kr看似是一个维度的，但是每一个KR不是单独一个部门和个人能完成的，并且每个KR对应的部门都是交叉的，也就是说，一个KR需要多个部门去合作，一个部门又对应了多个KR。
因此我们下级根据上级OKR定自己的O时，不能简单的去照搬O或者分解某个只@了自己的KR，而是要根据公司整体目标和自己的相关性，明白自己需要做哪些努力，才可以支撑上级的O和KR。
那么，以上的产品部涉及到了KR1和KR2都是和自己相关的。可以制定两个目标分别达成，也可以合并成一个目标。比如说可以这样制定“打造更加令人振奋的产品，加速获得50%市场用户覆盖率，实现业内前三”
所以，制定自己的OKR要从上级的全局OKR考虑，分解上级OKR的含义不是完全的照搬上级的目标，而是在理解上级目标后，对上级目标的承接。
3、分解上级的目标不是简单的复制粘贴
还有些人，通常会把上级的KR拿来直接当自己的O，简单的复制粘贴就成了自己的O，这样是万万不可的，且不说制定的对不对，但是一眼看上去就非常不走心！
正确的应该是分解上级KR，找到核心和精髓，再根据自己的情况，分析自己能做的范围、要做哪些事、通过哪些手段、哪些途径、在什么时间内，做出什么样的成果，达到什么样的目标，最后再总结提炼出自己的目标。
在源目标中，通过“@”的功能，来衔接上下级对齐关系。当上级的OKR中的O需要下级承接时，则可以在O中直接@那个人；当上级OKR中的某一个KR需要下级承接时，则可以在KR中直接@那个人。
总之，根据上级制定目标一定要具体情况具体分析，找到最关键最核心的点，以及明确自己需要通过哪些手段和范围达成什么结果，层层拆解。
OKR应用于中国企业，是水土不服还是真香？
KPI近两年势头渐弱，OKR混的风生水起，处处受人追捧。但是目前在很多企业处于水土不服的状态，导致被企业不信任，出现了“KPI瘦死的骆驼比马大”的情况，那些改革失败的企业又纷纷重新用起了KPI。
于是，准备推行OKR或者还在观望的企业纷纷望而却步。接下来我们就来探讨一下OKR在中国频频应用失败的原因，以及企业是否需要推行OKR。
谷歌“十倍增长”的秘密
真正明确提出OKR的不是德鲁克和格鲁夫，而是谷歌的早期风险投资人约翰·杜尔。他曾在英特尔工作，并学习了格鲁夫的课程。后来，为了避免iMBOs与目标管理的混淆，将其正式命名为OKR（目标与关键结果，Objiectives and Key Results）。
在杜尔离开英特尔成为硅谷风险投资人之后，他先后将这一方法传播到了50多家企业，终其一生被称为“OKR的播种机”
1999年，谷歌两位创始人拉里.佩奇和谢尔盖.布林刚创立了谷歌，并成功从杜尔这里收到了第一笔风险投资。随后，杜尔成为谷歌董事会的一员，为谷歌定制了一套完整的OKR评测系统，并手把手地训练创始人、高管和员工。
I will (Objective) as measured by (this set of Key Results).——杜尔的OKR公式
高素质人才集中的谷歌，就这一方法迅速达成了共识。更重要的是，谷歌足够重视并坚持这一体系。公司不断深入对OKR的理解，并对每一个步骤进行精细化管理。
比如细分OKR类型、方法论课程、OKR教练指导、开发OKR工具、建立校准委员会等。
在目标的定位上，谷歌明确规定：O应该是进取的，有足够野心，最好能适当（注意是适当）挑战一下人的舒适度。
但同时，O也必须是现实的，可衡量的，符合SMART原则（specific, measurable, aligned, relevant, time-bound）的，以及对谷歌有清晰明确价值的。
谷歌OKRs体系层级包括企业、团队、部门、个人，时间是每季度一次，评分有三个范围：
- 0.8分及以上：目标挑战性不足；
- 0.6~0.7：目标设置恰到好处，表现不错；
- 0.4分及以下：挑战性较高，需要重新判断该目标是否需要继续达成。
后来，谷歌从一家搜索引擎公司成为多元化的全球科技巨头，拉里·佩奇将OKR称之为谷歌“十倍增长”的秘诀。
John Doerr在2014年接受采访时，曾经回答过这样一个问题：
Q:为何谷歌、英特尔能利用OKR取得成功，而很多企业却不能？
A：第一，公司上下所有人必须对战略和目标的制定有着100%的信任程度。
第二，当公司一旦决定要使用OKR，必须有OKR先锋（可以是COO/人事总监/研发经理/ 任何一个有才华想法的人）站出来扫清障碍，并保证执行到底。
第三，把OKR当成企业文化而不是一套外来工具或理念。
中国OKR：为什么“用”，比“用不用”更重要
值得注意的是，谷歌OKR最佳达成率在60%-70%，所有OKRs的平均预期值应该为0.6到0.7，得分过高（1分满分）意味着目标全部完成或目标设置过于简单。但得分过低（分数低于0.4）却并不意味着失败，而是代表在目标的设定上出现了问题。
这是谷歌从制度上对创新文化的保证：容忍失败，因为相信最伟大的创意需要更多包容。
这也是中国企业早期使用OKR不习惯的原因：失败，很多时候是致命的。特别是在过去十年，中国很多产业高速崛起，是一个“猪在风口都能飞”的黄金时代。
多少公司从野蛮生长中血拼出来，最后才成了巨头。可以说，企业对高增长的贪婪，是过去十年打工人加班的最强驱动。
比如被誉为“APP工厂”的字节跳动，抖音只是最成功的那个产品，但在这背后，好好学习、悟空问答、多闪等失败产品，也是曾被不限资源投入的种子选手。
在2021年，风向彻底变了。一方面，疫情之后，中小企业都面临着新业务增长的压力，创新正在真正成为企业的第一生产力；
另一方面，过去高增长模式产生的问题越来越多，老板和CEO们不得不加紧“补课”，重新构建“以人为本”的企业管理和人力资源体系。
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在2021年之前，中国用户对于KPI的搜索次数以绝对优势超过OKR。
而2020年下半年，OKR的搜索频次开始稳步攀升。
2021年开始，搜索频次越来越接近，OKR偶有反超。
到了3月份，中国用户对于OKR的热情到达了一个高峰，OKR的搜索频次第一次超过了KPI。
这也意味着，中国企业对于创新的需求，已经到达了前所未有的紧迫度。即使如此，在选择OKR工具之前，企业管理者也应该问清楚：为什么要用OKR（why OKR）。是跟风？是模仿？还是真正的创新？
OKR与KPI：打工人都在吐槽啥？
在3月份的吐槽大战中，打工人彻底撕掉了互联网大厂OKR的神秘面纱。总的看来，槽点集中在以下三点：
第一、老板“OKR暴政”。在中国，要问为什么员工不喜欢用绩效考评，“领导一言堂”绝对是投票最多的原因。很多中小企业的老板连基本的人才体系都没建立，就想让OKR解决所有问题。
在制定企业目标时，老板甚至直接将愿景等同于目标，完全不考虑实际情况。比如，刚成立两年的公司，老板第三年就提出了成为行业Top1的Objiective，基层员工KR就成了：（在不花钱的前提下）覆盖所有传播渠道，文章阅读量10w+，3个月内在一个毫无根基的省/市全面占领市场等。
第二，KPI与OKR之间界限模糊。在中国企业中，KPI和OKR双轨制比较常见，彼此界限并不清晰。特别是销售、项目研发、创意策划等岗位，KPI和OKR更是傻傻分不清。
有的员工干脆”灵活判断“。比如当项目交付deadline前，KPI就是唯一的衡量指标，所有工作都要让路。而当项目缺乏相应进展时，就把O拉出来遛一遛，先把kr完成了。
第三，OKR的不可持续，也是互联网大厂常见痛点。据传，在国内巨头中，百度是半年复盘一次OKR，字节跳动是双月OKR。
打工人对此怨声载道：
年初写的OKR，大部分领导都不看，因为知道这些目标到半年以后就消失了。
不论是KPI还是OKR，最后奖金发多少，还不是取决于直属领导的喜好。领导关系好，kpi和okr都不用担心。反之，所有的O都完成了，但只要领导对你印象差，还是会双双不及格。
其实，在西方企业管理上，也有类似的吐槽。不论是OKR、KPI还是360度测评体系，在落地的过程中都有可能出现问题。
但从历史的角度来看，不论任何工具都不会是固定不变的，企业对于员工的激励将根据生产力水平、企业发展阶段和关键需求而改变。
但不论什么时间，对于员工的评价和激励仍然离不开三项基本的因素：定义优秀；公开透明的沟通；具有吸引力的奖励策略。这些关键因素将直接决定员工利用绩效测评工具的意愿。
同样，对于现阶段中国企业来说，OKR的做法无疑是具有很大借鉴意义的。企业管理者需要聚焦于根本的目标，并学会放手和对失败说OK。
最后，如果您对OKR非常感兴趣，甚至想在团队落地OKR，借助一款标准化的工具，对正确落地OKR是非常有必要的。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
没有过多冗杂的功能，精选【工作台、OKR、Todo任务、项目协作、日程、统计分析、绩效管理、总结】等八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的极致体验，一看就会用。
源目标OKR 优势2：服务专业
让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。