听说西游记团队抛弃了KPI，用上了OKR？
01 心猿意马的徒弟们
暮色渐晚，月亮慢慢爬上了树梢。
“呆子，这月亮瞧了半天，能把那嫦娥仙子看来不成？”
“猴哥，你说咱这天天吃也吃不饱，一天到晚赶路到底是为哪般？我还是想回高老庄去。”
“你这呆子，整天想回高老庄，你没看师父还饿着，有空去给师父化点斋饭去！”
“大师兄二师兄，你们别吵了，师父喊咱们过去呢。”
02 师徒四人的KPI
“徒儿们，快过来，我们来复盘一下最近的KPI完成情况。为师先来，为师这个月的关键指标是整理出500本经书的名单，目前完成率为60%！”
“师父，俺老孙这个月的关键指标是打死10只妖怪，目前已经完成了3个，情况不是很理想，方圆50公里已经感觉不到妖气了，一会开完会我继续扩大搜索范围，争取今晚再打死一个。”
“师父，俺老猪比猴哥强，俺老猪的关键指标是每天都要化缘3顿斋饭给师父吃，绝不让师父饿肚子，俺老猪做到了，看师父养得白白胖胖的。”
“好了，二师兄，你光顾着化缘给师父吃，上次大师兄打妖怪的时候，你怎么不上去帮帮忙，就护着紫金钵了。”
“沙师弟，俺老猪护着紫金钵，你还护着你的行李呢，快说说你这个月挑了多少行李？”
“师父，我这个月的关键指标是每天挑200斤行李，保证0丢失率。不过，咱们行李就那么多，七七八八加起来，就150斤，真的有点为难我啊…”
“这样说来，目前八戒的KPI完成得最好，悟空悟净你们要加油哦，看看后面半个月怎么优化。”
03 师父被妖怪抓走啦
入夜，师徒几人睡得正香，一阵妖风大作，师徒几人醒来却被吹得睁不开眼，唐僧心想不好，忙高呼悟空，却久久得不到回应。
沙和尚赶忙拉住师父“师父不好了，大师兄出去打妖怪了，这定是哪个妖怪听到了风声趁大师兄不在来抓您了…”话音未落，妖风渐停，哪里还有师父的踪影。
八戒和沙和尚面面相觑，忙寻大师兄去了。
04 师父的疑惑
两天后，唐三藏被悟空救回，期间自然又是一场殊死搏斗，唐三藏清瘦了一些，倒也无碍。只是他怎么也想不通，到底是哪里出了问题，为什么KPI一直顺利地在进度中，可是最后呈现出的结果却总是事与愿违？
“三藏…”
“观音菩萨…”只见观音菩萨身披天衣，立于莲台，手持净瓶，从天边徐徐而来，唐三藏立即上前准备跪拜。
“三藏，我见你似有疑惑，可有遇到难处…”
“菩萨，三藏却有不解，自三藏管理取经团队以来，一直严格执行KPI管理，只愿团队事务井井有条，徒儿们能各司其职，共同取得真经。”
“三藏，你可曾真正问过自己，你师徒四人此行的目的是什么？”
“为我大唐取得真经，通过宣扬佛法普度众生。”
“很好，那你们的徒儿们呢，他们知道自己此行的目的吗？”
唐僧陷入了沉思：悟空终日到处寻妖怪，八戒热衷于饱腹，悟净只知埋头挑担…
“还请菩萨指点一二。”
“去找寻你们此行真正的意义吧。”观音只留下这一句便渐渐远去，直至消失。
唐僧愣了神，才发现地上留下了一本《源目标百科》。
05 团队新玩法-OKR
翌日，唐三藏召集徒儿们开会。
“徒儿们，从今天开始，我们尝试一种新的目标管理法——OKR，我们每个人要深入思考一下我们此行去取西经的目标是什么，以及我们每个人可以为达成这个目标去做什么，我现在公布一下的我的OKR，稍后请大家与我对齐。”
经过一番讨论，唐僧师徒终于制定出了他们的OKR。一起来看看唐僧师徒调整前的KPI和调整后的OKR分别是什么吧！
唐三藏
调整前-KPI：
本月整理出500本经书的名单
调整后-OKR：
O：为大唐取得真经，通过宣扬佛法普度众生
KR1：10年内，到达西天大雷音寺
KR2：一路为民除害，造福众生，民众满意度达到90%
孙悟空
调整前-KPI：
每个月打死10只妖怪
调整后-OKR：
O：保护师父安全到达西天大雷音寺
KR1：控制自己的活动范围，保证师父在自己的视线范围内的时间达到95%
KR2：为师父打造5件应对不同险境水、火、利器、毒、妖怪的工具
猪八戒
调整前-KPI：
每天都要化缘3顿斋饭给师父吃
调整后-OKR：
O：协助猴哥，保证师父的安全
KR1：包揽所有水战，为猴哥赢取杀敌机会
KR2：负责大家的伙食，保证储备足够的精力杀敌和赶路
沙悟净
调整前-KPI：
每天挑200斤行李，保证O丢失率
调整后-OKR：
O：做好团队后勤支持，以保证按进度通关
KR1：照顾师父的日常起居，保证师父的健康率达到99%
KR2：管理所有的行李文件，保证0丢失率
此后，通过OKR管理法，师徒四人拧得更紧了，大家不再把精力只放在一粥一饭，而是有了一个共同的信念，取经之路的效率大大提高。
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字节跳动高效办公的背后，OKR帮了大忙
在字节跳动，想知道CEO在忙什么太容易了：任何员工在内网上可以直接看到他的OKR是什么。更准确地，任何员工可以看到任何同事的OKR。
“能看到一个人的工作计划，意味着你知道TA这两个月的主要精力会放在哪些事情上，一目了然。”
突如其来的疫情，打乱了人们的生活计划，在家办公成了很多企业的选择。
自2月3日春节假期结束之后，阿里、腾讯、小米等企业宣布远程办公。
但是远程办公带来的低效、不透明的挑战也让很多企业管理者十分头疼。
没有比较就没有伤害，同样是远程办公，拥有5万人的字节跳动却表现出了比平时更高效的状态。
举几个例子：
疫情期间，字节跳动旗下抖音APP首次突破日活4亿人次，该团队抗住了用户暴增带来的考验；
请全国人民看《囧妈》这个多赢的活动，整个过程只花了短短36个小时，而且大部分都是团队成员线上协作完成；
大年初一临时决定开发一个“健康报备”的应用，用来辅助员工填写健康信息，还是通过线上协同，最终用2天时间保质保量的完成了这个项目。
实际上，750亿市值的字节跳动一路走来都特别“顺”，总是能够从BAT嘴中抢到一块肉吃，在这次疫情中又让我们见识了什么叫“雷厉风行、事半功倍。”
有人把这种能够适应外界变化的能力比作免疫力。
我们不禁要问字节跳动这种超强免疫力是怎么练成的？背后有什么秘诀？
原因有很多，这不得不提字节跳动从成立之初就推行的OKR，是国内最早一批使用该工具的互联网公司之一。
该公司把OKR提到一个很高的地位，这和创始人张一鸣有很大的关系。
他曾说，“创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个就是公司，而CEO是公司这个产品的产品经理。”
OKR成了张一鸣这个产品经理管理公司最重要的工具和方法论。
正如字节内部一名参与企业文化建设的负责人认为：与其说OKR是管理手段，不如说OKR是达成目标前的工作方式。这些工作方式旨在减少沟通成本，强化协同能力、调动个人积极性，从而向集体目标快速突进。
此外，值得一提的是，字节的企业文化与OKR所倡导的行为不谋而合，下面是两者的对比关系，左为字节文化——他们称之为“字节范儿”，右为OKR倡导行为：
追求极致——追求困难目标
务实敢为——自下而上设定目标
开放谦逊——与他人协同合作
坦诚清晰——保持信息快速流动，互相透明
始终创业——不设边界，自主思考
字节跳动的OKR管理实例带给无数企业这样的启示：
新的考核思想、工具，相对扁平的组织层级，鼓励员工的自主性和创造力，再加上优秀的企业文化，打造企业内部更加轻松快乐高效的工作氛围并不是不可能。
知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
2017年9月，国内明星问答社区知乎用户过亿，创始人周源称之为知乎“从知识社区走向知识平台的里程碑。”
从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。
知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
01 OKR要跟公司战略关联
一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。
当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。
在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。
互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。
KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。
02 OKR在知乎的实施过程
知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。
在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。
最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。
2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。
随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。
OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。
1. 实施流程
知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。
基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：
首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。
在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。
这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。
这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。
2. 过程跟进
OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：
公司是否围绕战略做的拆解？
公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？
KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。
过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。
3. 总结与评价
评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。
三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。
03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
04 给HR的两点提醒
提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。
战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。
提醒之二：充分的沟通和信任是关键。公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……
怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。
05 OKR落地引发的四点思考
1、OKR是什么？
OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。
2、OKR适合的土壤是什么？
组织结构相对扁平；
第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。
3、HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。
OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。
4、HR=PM。
HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。
华为OKR深度揭秘！为什么华为放弃KPI，引入OKR？
KPI不再适用于如今的华为，但需要采用什么样的管理方式？华为高管提出了3个问题：华为到底要不要绩效管理？要不要个人绩效？要不要组织绩效？
华为曾经让内部让员工反馈公司存在的主要管理问题，分析之后发现，反馈的问题中绩效管理占了四分之一
华为的高管开始思变——华为的绩效管理到底朝着什么方向走？
绩效管理为什么不再有效？
企业实施绩效管理的初衷是希望员工在开展一个工作前，明确清楚一项工作的意义和价值，定好目标，找到方向，直到实现目标。
但实践过程中，由于下述原因，往往偏离了初衷，导致了绩效主义现象。
绩效主义现象1：目标自上而下指派
下属只是被动接受上级分配的目标，会丧失参与感，认为自己只是完成上级目标的一个工具，只是一颗棋子，被随意支配，从而缺乏主人翁意识。
绩效主义现象2：绩效辅导等同于进度监控
由于对效率的过分追逐，导致整个绩效辅导环节变成了单向的进度监控和跟踪。
绩效主义现象3：强绩效应用
将绩效结果应用于企业内部的方方面面，包括薪酬、奖金、晋升等。绩效结果好，一切都好；绩效结果不好，则在企业内部一无是处。这种强绩效应用，严重桎梏了员工的思维空间。
OKR真的有用吗?
2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队，其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。
而且，开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统绩效管理方法。
聚焦目标，扁平化组织层级
全员聚焦目标，自下而上对齐上级OKR，员工只需要关注OKR即可，敢于对OKR之外的要求说不！
从【要我做】到【我要做】，激发创造力
源目标OKR可以帮助员工明确自己的位置，并基于自己的能力和兴趣，自主定制有野心、有挑战的目标，给企业带来意想不到的突破和惊喜。
公开可视化，更公正的考评
员工可以查阅到公司所有人的OKR，一方面增进了相互之间的思路启发和协同效率，另一方面可以保障绩效评价更加公正。
华为的OKR实践
华为推广OKR期间，并不是很强的行政指令，需要跟企业文化做平衡，例如OKR强调的是激发员工的自主性，但真正到华为体系下实践时就发现，可能没有办法把整个华为的文化都变成自我驱动，需要寻求一个平衡。
OKR在华为的推进也并非一帆风顺，首先大家的理念和认知不同。华为的KPI从2008年自IBM公司引进之后至2015年，已经过了7年。2008年华为只有5-6万人左右；2015年华为大概有17万人，这意味着大概约12万人是在KPI体系下成长起来的，管理上的固化非常严重。领导会担心这样的考核方式，如何激发员工的动力？
OKR有4个特征：透明公开、敏捷开放、自下而上以及目标和评价解耦。公开透明，围观及承诺，又由于OKR不用做考核，使得员工更能放下包袱，做一些突破性创新。
华为有个优势是，一旦某一个优秀的实践得到论证，就能够在内部得到快速传播。启动试点到2016年5月，部分团队效果已经显现。之前用KPI考核时，大家相对比较保守。但采用OKR后，团队里的一些员工敢于定有挑战性的目标。
另外，华为针对每个部门的不同情况进行评估，在一些非创新驱动部门，并没有急于推进OKR，例如在市场营销部门，KPI仍然保有其优势。
同时，OKR的推进与企业的人才招聘也有关：华为的招聘先行于OKR，到后来发现，华为后面几年招聘的员工，和早年的员工在思维上有明显不同。早年，当管理者问员工对管理层对建议，大家都希望能多管一点。但后面进来的员工则会觉得主管管得太多了。事实上，从管理者的角度，已经比过去自由得多，从这一点来看，人才结构已经发生了变化。
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从“火星救援”和“粉碎行动”看OKR
一、“火星救援”计划
“我他妈彻底完蛋了。”
这是小说《火星救援》开篇的第一句话。这是一个关于如何从困境中逃离的故事。
马特·达蒙被独自留在火星上。按照计划，下一艘飞船4年后才能再次飞抵火星。
首要的生存问题是：食物。
同伴们的应急食物加在一起够他吃300天；
每顿饭省1/4，延长至400天；
还差1060天。
怎么办？
幸好他是个植物学家，所以打算种土豆。需要以下关键要素：
土壤
肥料
种植面积
水
种植方法
经过计算，收获的土豆能让马特·达蒙再活90天。
还有970天，怎么办？
面对一手烂牌，男主角说：“事已至此，只有一个办法，我得搞点儿研究把这破事给解决了。”
片尾，马特·达蒙画龙点睛：“有时候，所有的情况都会对你不利。所有的坏事一起发生，你就可能会想，就是这样了，这就是我的终点了。
面对这种情况，你要么接受，要么想办法解决，这就是一切的真谛。
解决问题，你想各种办法，解决一个问题，然后接着解决下一个问题，循环往复，等你解决了足够的问题，你就达成目标了。
二、“粉碎行动”目标
1979年底，英特尔开发的微处理器8086，正在被速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉68000所取代，公司陷入巨大困境。
现实是：没有时间重建8086的优势。
如何用一手烂牌打赢强大的对手？
对比摩托罗拉，英特尔公司的“优势”分析：
广泛的产品系列和系统性能；
出色的技术支持和较低的持有成本相竞争；
借助英特尔公司的外部设备，相关产品能够以更快的速度、更低廉的成本进入市场；
借助英特尔公司的设计辅助工具，工程师可以更高效地开展工作；
对比摩托罗拉，英特尔公司是技术领先者，专注于内存芯片、微处理器和操作系统的研发；
在出现问题时，客户会给谁打电话？客户会指望和谁并肩作战呢？
决策者对英特尔公司管理团队的指示简单明了：“我们要在16位微处理器市场上获胜。我们致力于实现这一目标。”
下面是英特尔公司1980年第二季度推出的“粉碎行动”OKR和相关工程OKR。
直到这些事项有效完成之前，公司上下都应将其视为优先事项。在这场被命名为“粉碎行动”的战役中，英特尔没有调整任何产品。OKR是其中的秘密武器，该武器为组织增压，推动其以飞速前行。
作为一家估值数十亿美元的公司，决定性的转折就发生在那一瞬间。
在面临危机时，企业需要一个可以快速推动转型的系统。那些经典商战案例，现在说起来很辉煌，当时则是满地鸡毛。
商业领域的困境，对比起火星上的求生，反而更容易陷入“孤注一掷”的赌局。与之相反，秘密武器OKR的神奇就在于：OKR可以帮助组织实现短期聚焦、唤醒全员加速、凸显长期愿景。
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Facebook是如何利用OKR进行人才管理的？
强大如Facebook，面临企业快速发展和员工极速剧增的情况下，同样面临人才管理尤其是年轻员工管理的巨大挑战。那么Facebook是如何做的，又是如何利用OKR取得了巨大的成功呢？
Facebook（脸书），创立于2004年，是全球最著名的社交网络服务网站，世界领先的照片分享站点，主要创始人为美国人马克·扎克伯格。
数据显示：2020年，Facebook的月活用户已经超过24亿，近75%的美国成年人表示每天不刷一下Facebook都过不去。
强大如Facebook，同样面临企业管理的挑战
千禧一代员工的管理是个令人头疼的问题
Facebook员工的中指年龄为28岁，
Facebook近万名员工中，他们占大多数
这些年轻人天马行空，不受约束，是”刺儿头”般的人群
这些年轻人常常对工作抱有一种幻想——工作应该是一件有趣的事
如何让年轻的员工感受到“工作是一件有趣的事”，这对于Facebook具有非常大的挑战性
事实证明，Facebook赢得了挑战，它做到了使得它的员工在人生任何一个阶段出色地完后工作目标，而OKR目标工作法无疑是Facebook实现这一管理转变的重大利器。
Facebook是如何利用OKR进行人才管理的？
1/ 只关注对企业和团队有重大影响的事项
Facebook的员工在制定目标时，需要思考哪些事情从impact的角度来说是值得做的，还有哪些事情是想要挑战的，然后再取交集。
2/ 强调发现员工优势
对新一代年轻员工采取“放纵”的策略，忽略他们的劣势，弱化上下层级概念，在定制工作目标和任务时被赋予了不同寻常的自由，极大地激发了员工的积极性和创造力。
3/ 鼓励以下犯上
在Facebook，职称毫无用处，大家只看工作质量以及影响其他人的能力。企业管理的关注点在于确保所有员工能够在一个包容和具有挑战性的环境里工作。
OKR的实施成功，为Facebook带来了高速发展
通过OKR的成功实施，Facebook一举超过了当时市值已超过3070亿美元的亚马逊、2970亿美元的GE、2820亿美元的强生集团以及2800亿美元的富国银行。
Facebook的OKR管理案例带给无数企业这样的启示
新的考核思想、工具并执行相对宽松的考核制度（不为了考核而考核），再加上优秀的企业文化，打造企业内部更加轻松快乐高效的工作氛围并不是不可能。