要落地OKR，这几个条件必不可少

由 源课堂 | 12 月 12，2022 | OKR绩效

近几年OKR目标管理法受企业追捧很多知名企业都在试用该管理方法，相比于KPI，OKR有诸多优势。但这些优势，能不能充分发挥出来，落地执行非常关键。

据说，90%的公司都把OKR都做成了KPI，也有很多公司的OKR变得非常形式化，花了很多时间写了一堆材料，写完就丢一边不管了没用了。

说到底，OKR是一个工具，工具好不好用，主要看公司会不会用。OKR要能充分落地充分施展，有三个条件非常重要，今天主要来说说这三个条件是什么。

OKR是一个好东西，可以尝试。但是还是要问自己为什么要用OKR？能不能把OKR的价值真正发挥出来？我觉得这是个组织的管理者、推动者在落地OKR这件事情上要进行的第一个思考。第二个思考，我的组织适合推行OKR吗？

我们认为在推行OKR的过程当中有三个条件是必不可少的：

第一，需要公司领导层的全力支持和投入。

OKR想要在全公司正常推进，不是任何一个职能部门能独立完成的。而团队的成员一旦不理解、不认可、不重视这个机制，他们会有一万种办法来糊弄。这样的事情，必须要团队领导层牵头，才能充分引起全公司中高管的重视，并真正落实、践行。战略或目标团队也好，HR团队也罢，更多都是承担辅助和推动工作。只有领导层长期的坚持在公司起到引领是示范作用，才可以保证OKR这种管理方法

第二、所有人建立共识。

OKR强调横向、纵向的共识拉齐。一个有目标感、有凝聚力和指导意义的OKR，一定是共识、共创的结果。共识有几个方面：对目标的共识、对实现路径的共识、对资源配置的共识。这些共识都需要高效坦诚的沟通来实现。

所以我们需要通过四个会议来成共识。圆桌会，领导提，大家一起讨论，确定一个总的目标。共识会，所有人确定自己的目标，纵向横向对齐，消除壁垒。进度会，解决问题，确保所有人朝着一个目标前进，复盘会，互评互赞，总结经验。

第三，要有正确的方法和趁手的工具。

在实践中，可以用变革的思维去指导OKR的落地工作。通过解冻、变革、冻结的过程，真正做到OKR理念到位、管理到位、执行到位、工具到位。

在解冻的过程当中，要建立更多的共识，找好那个我们想要埋入这颗种子的土壤；在变革过程中做好管理，让OKR与绩效管理等机制衔接起来；最后是冻结，就是通常说的管理习惯的形成。OKR是一种思维模式、工作习惯、组织实践。只有通过我们不断地复盘、不断地温故而知新，才能逐渐形成这种管理习惯，这颗种子才能逐渐成长为大树，才能去影响这个组织、赋能整个生态。

说到工具这里推荐 源目标OKR。

源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用

通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。

源目标OKR 优势2：服务专业

让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。

为什么定了OKR的目标，却走了KPI的老路

由 源课堂 | 12 月 10，2022 | OKR绩效

OKR在中国一时之间风头无两，各行各业大小企业都趋之若鹜。

它为什么这么火？

除了疫情的打击，迫使中小型企业变革谋求生存以外，大家似乎也是看到了OKR带来的巨大收益，房地产行业的万隆、互联网行业的字节跳动以及运输行业的G7的变革，都让OKR稳稳的扎下根。

“去KPI，拥抱OKR！”

众多企业纷纷效仿，但是结果却不尽如人意。OKR在落地生根之时有诸多水土不服。

员工吐槽不断：

“反正不影响我的工资，也不要求100%完成，那我这么努力干什么”失去了外在激励机制，员工失去了工作的动力。
“老板定那么高的目标干什么，这我拼了命也完不成好吧”目标过高，容易让员工放弃。
“我都做了这么多，离目标竟然还差这么多，是我太废物了吗”长此以往，不仅没有提高员工的积极性，反而一度让他们更挫败，更颓废！

中层叫苦不迭：

“这60%的自下而上目标根本没有好吧，什么东西不都是他们领导层定好的，我怎么去洞察
员工的需求，怎么去去开发他们都自驱力？”
“怎么可能就5个O，我们团队花了两天的时间合并，也还有10个”

那么问题就来了，到底是什么原因导致OKR落地困难？

OKR和KPI的区别到底是什么？

简单来说，

• OKR：我要做什么。这是员工自发的自愿的去做的事情。强调价值导向。
• KPI：老板要我做什么。这是员工非自愿的，被迫完成的行为。强调完成，达标。

就好比一个公司的行政人员做物料采购。KPI就是老板交代：这个月的采购成本预算控制率保持在95%，KPI完不成就扣钱。而OKR则是，老板和行政人员达成一个控制成本的共识，中间具体怎么做你自己决定，只需看关键结果就行。

为什么我们的OKR会有水土不服的现象呢？

一是因为我们没有分清企业性质

一般来说，如果你的企业属于互联网、文化、传媒等创新型企业，或者是寻求转型的传统企业，以及设置岗位以脑力劳动为主的知识型岗位居多，那么OKR更合适，因为这能够给予员工足够的自主性。能够爆发更多的思想火花，助力企业不断前进。

而如果你是传统企业，岗位以简单重复性的工作为主，比如说电子工厂，仅仅是简单的拼装，那么可能KPI比OKR更合适。

二是因为我们没有厘清员工心态

OKR诞生于英特尔，后来发展于Google，而之所以OKR在西方能够流行，而在中国水土不服，核心是在于OKR设定的是挑战性的目标，也就是不是人人都能完成的，而是需要跳一跳才能够得着的。

要知道，西方教育是创新性的教育，更加注重人的自驱力，他们认为不断挑战自我极限才是最爽的。

而中国的员工在应试教育培养下，更加需要一个外在的力来推动他们前进。讲到这里就不得不提一下源目标的一个理念：OKR与绩效弱挂钩。既给了员工自主的空间，又有一定的约束，这就保证了创造力和积极性的双向提升。

我们要做好哪些准备？

1、要做好思想准备，引入OKR的管理理念对于一个公司来说是一场巨大的变革，新事物的出现必定会引起动荡。管理者要积极的跟团队的成员沟通，了解大家的想法，解答他们都疑惑，告知大家OKR带来的好处。

2、做好长期奋战的准备，OKR的实行并取得一定成效并不是段时间可以看得到的。这就需要公司上下一心，共同努力。特别是管理者自己，要坚持使用，起到引领和示范作用。

四个技巧让你更高效地使用OKR

由 源课堂 | 12 月 9，2022 | OKR绩效

OKR是什么？

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

蕴藏在OKR背后的道理其实非常简单——如果不知道何去何从，将永远到达不了目的地。

OKR迫使一个公司或者一个组织进行严格的思考，思考我要去哪里，这就是要达成的目标O（Objectives），我如何知道自己正朝目标迈进，这个问题的答案就是沿途应该验收的关键成果KR（Key Results）。

长期坚持使用，可以提升公司的凝聚力、工作的一致性和执行力。这里有四个技巧，可以让你更加高效地去使用OKR。

一、设定具有挑战性的目标

“我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的员工，然后，再由他们造就了不起的产品和服务。”——杰克·韦尔奇

一个伟大而富有挑战性的目标，可以极大地鼓舞士气，它可以使一个团队团结起来，点燃大家的激情，而这份激情正是企业不断探索向上发展所必备的。

公司的OKR会自上而下，层层传递到团队和个人，这个有挑战性的目标可以驱动团队成员达成更高的价值。当然也需要团队成员自下而上参与进来，以完成自己的小目标来推动团队大目标的实现。

团队成员被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响，从而激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。

高尔基也说过：“一个人为自己定的目标越高，那么他的潜能就发挥得越好。”

但是这个目标也要符合实际，它必须是可实现的。不能说上个季度我成交了200万，下个季度我就定2000万。我们常说的挑战性的目标大概是，用力跳起来可以够得着，不能搭梯子都够不着。合理的目标一定是通过努力可以实现的。

二、选择数量少且精的重点OKR而不是冗杂的长串OKR

OKR的优势就是多向对齐，聚焦重点。

而现在大量的OKR，无论是团队还是个人，都缺乏焦点。当时间紧张，压力来临时，哪一个OKR需要暂时丢掉?很多时候你可能还在费心地增加OKR的优先级。

为何使用了目标管理的工作方法，工作依然乱成一团没有头绪？其实根本原因就是：你的OKR太多了。

如果你制定的OKR过多，你可以使用帕累托原则来确定核心目标，该原则指出，80%的结果源于20%的行动，所以根据这一原则，我们可以设置一两个最有效的目标，使团队获益最大。

三、确定KR关键成果是可以衡量的

关键结果是必须能被衡量的，也就是说，是完成了还是没完成，要有一个明确的标准，中间不能有模糊不清的地带。最后这个关键结果是可以被验证的。

举个例子来说

项目的目标O是：做出中国最好的浏览器。

• 如果对应的关键结果KR是：增加浏览器的使用人数。这就非常模糊，具体增加多少，到什么时候为止，没有衡量的标准，这就是一个不合格的KR。
• 但是如果对应的关键结果KR是：半年时间内，浏览器的使用人数超过1200万。1200万这个数字，就是衡量标准。半年后可以很容易去验证，关键成果是否达成。这样的KR就是比较好的。

四、区分承诺型OKR和挑战型OKR

OKR的评分标准是0.0到1.0。什么是 “好 “的分数？许多技术组织认为答案是0.7。

承诺型OKR，都是个人，团队或组织已经达成的共识，资源和时间表应进行调整以确保完成。评分后，承诺型OKR的预期得分为1.0。较低的分数需要进行讨论，因为它显示了调整、改进计划或执行的机会。

而挑战型的OKR是我们希望看到的未来公司或者个人所呈现的样子，它也许会很难，它也不一定会成功，但是我们不朝月亮伸手，就永远无法抵达月球。所以挑战型OKR的预期得分可能是分是不期望能达到1.0。

拉里·佩奇（Larry Page）：“如果您设定了一个疯狂的，雄心勃勃的目标，并且就算你没有达到结果，您仍然会取得令人瞩目的成就。”

区分挑战型的OKR和承诺型的OKR至关重要，如果一个团队偏向于承诺，可能会让大家无法施展拳脚，而过分偏于挑战，可能无法达成任何目标。所以要从公司的实际情况出发，制定出符合公司发展方向OKR。

OKR案例实践：万科、旭辉等房企为何集体引进OKR

由 源课堂 | 12 月 8，2022 | OKR绩效

2021年，房地产行业正在经历一场悄无声息的地震，“竹外桃花三两枝，春江水暖鸭先知”，在大多数企业雾里看花的时候，万科、旭辉等地产龙头已经率先迈开了OKR管理改革的步伐。

万科：行动源于意识和经验的升级

要珍惜时光、加倍努力，人生最令人遗憾的事不是失败，而是“我本来可以”。
——万科集团总经理 郁亮

2020年12月，万科集团召开了以“提升基本盘，实现有质量发展，拥抱管理红利时代”为主题的2020年年会。

这次年会与以往年会不同，这场年会上，从总部到各事业群、事业部，从集团合伙人到各公司、部门、各职能的负责人，都不再采用述职式的流程汇报，取而代之的是对工作的自问与思考：我的核心目标（Objectives）是什么？我的关键成果（Key Results）是什么？

这一切改变，都源于万科开始导入一套新的管理体系OKR。

OKR是一套设定目标、跟踪目标完成情况的管理工具、方法和思维模式。它起源于英特尔，在谷歌走红，2014年引入中国，被百度、华为、字节跳动等著名公司使用和推广。

虽然OKR管理已经风靡全国，但是地产行业却从来没有人去尝试过。OKR，对于房企仍是一种新鲜的事物，具有不确定性。实施OKR，这对任何一家地产企业都是冒险之举。

全员推行OKR绩效考核体系，这将是2021年万科集团最重要的一场组织试验。

旭辉：引入OKR 挑战更高目标

不论外部的环境如何变化，不变的是我们的目标，我们的初心，我们挑战自我的勇气！
——旭辉控股集团执行董事 林峰

旭辉集团是较早尝试OKR的地产企业之一。

早在2020年8月28日半年度业绩会上，旭辉董事局主席林中就曾提到“引入OKR来推翻传统的绩效考核”，完成旭辉数字化转型从信息化2.0升级到3.0，甚至智能化的4.0目标。

他认为当下处在一个VUCA（即不稳定Volatile、不确定Uncertain、复杂Complex、模糊Ambiguous）时代，一个组织要更加敏捷和活力，要用数字化及新技术去改变业务模式。

为了实现相关目标，旭辉组建了上百人的科技团队，还设立了首席数字官。

除了万科、旭辉外，还有一些房企也在尝试内部变革，比如碧桂园、龙湖、金茂集团等等。

当前，房地产行业面临着三大痛点：

一是房地产进入存量时代，高速增长成为过去式，但新的业务增长点仍迟迟没有出现；

二是很多房企被渠道掐住脖子，利润被中间商瓜分大半；

三是国家坚持“房住不炒”政策，不再以房地产作为短期刺激经济的手段，开发商如果想借更多的钱，必须满足“三条红线”所提出的要求。

以往，地产行业长期处于土地红利、金融红利中，并不过多依赖管理红利的驱动。

但是，目前的房地产开发主赛道上已经人满为患，只有跑步配速更快，才能在行业里占据一席之地。土地红利、金融红利期已经过去，地产企业也需要将目光转移到对员工个人潜力及个人价值挖掘、持续提升管理运营水平上来。

一、聚焦目标，实现战略落地

目前国内的大型房企通常拥有多个区域组织，下设部门更是数不胜数，在原来KPI为主要导向的环境下，各部门彼此之间常有摩擦，难以达成共识。

所谓“众人拾柴火焰高”，当大家为一个目标共同努力，将力量和智慧拧成一股绳的时候，其创造价值的潜力不可估量。

令人头痛的是，在传统的大型房企中，往往存在着非常明确的团队分工，大家各自为战，团队与团队之间，团队与团员之间，不能很好地理解、配合彼此的工作，导致企业的业绩都会受到影响。

OKR关联了企业的使命和愿景的同时，实现员工OKR与公司OKR的上下对齐，保证了公司到团队、再到个人的目标一致。

二、目标透明，提升协作性

对于很多全国布局的房企而言，组织队伍逐渐壮大，但不同部门都有自己的考核指标，达成共识的难度很大，步调不一致导致内耗严重，降低公司经营效率。

在实施OKR的房企，员工可以先查阅上层的OKR，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，与管理者讨论后，做权衡取舍，制定自己的OKR。同时，员工也可以在OKR系统中查看其他同事的OKR，所有人都能知道其他人以前做过什么，现在正在做什么。

透明化的目标，不仅能够产生集体监督作用，还方便了部门项目团队的管理。

三、灵活性强，适应行业变化

当前社会处于变革的关键时期，房企面临的外部环境复杂、不确定、瞬息万变、难以预测，这就需要房企内部的组织能快速做出反应，反之，公司容易错失发展机会，甚至带来难以估算的损失。

房地产行业高度联接国家政策，在2020年疫情过后，国家收紧了对房地产行业的管控，调控政策一个接着一个，每一次的政策调整，都意味着一次行业洗牌，房企必须加快适应速度，及时调整目标和工作方向。

OKR作为一种动态管理方式，它的目标设定、进度跟踪和结果反馈的周期往往按照季度甚至月度来检查、复盘，进行及时调整，甚至有些企业以周为单位。OKR的灵活性，正是地产行业选择它的重要原因。

为什么有人说企业不能全员直接实施OKR？

由 源课堂 | 12 月 7，2022 | OKR绩效

一、OKR认知是最大问题之一

成功的管理变革既要自上而下，也要自下而上。高层认知价值先行是“自上而下”，而变革过程本身发生在整个组织，因此也需要“自下向上”的参与。而为了能够让组织成员有效参与OKR，先知道什么是OKR以及如何使用OKR是必要的。

然而，有很多企业高层直接全员实施OKR，大家都只是看了两本书或者看了两篇文章，根本在理解不一的情况下，写OKR写了一个季度、半年甚至三年也并不知道该怎么写、怎么才算是对的，写出来的内容好像和KPI或WBS没什么区别，对于一个OKR的评审大家争执不一，认知标准完全不一样，效率低而少见成效。

二、落地OKR不是一蹴而就的事

OKR就像一门语言，有它的词汇语法，必须先理解语言掌握语法规则，并且通过实践练习掌握如何使用，才能遣词华章。此外，OKR实施第一个周期虽然效果不会比较明显，但由于大家和OKR这个工具刚接触还在磨合，持之以恒和OKR越来越熟悉越来越能更好运用，OKR为企业创造的效益则会愈加明显。

OKR对人的理解要求非常高，达到从概念层面到价值层面不同层次的认知理解是一个漫长的学习过程，能够从概念走到应用则是对能力的更高一层要求，在企业导入后能够运行起来并逐渐发挥越来越显著的价值更是需要一定的时间成本。

为了使OKR能够发挥其价值效益，企业要做好投资的准备，包括通过各种方式帮助员工建立对OKR的正确认知、从认知过渡到OKR实践运行并持之以恒给予耐心时间，使OKR能够在良好的运转下日益发挥更大的价值，才能逐渐成为企业语言，重塑强大的企业文化软实力。

认知和应用是为员工使用OKR赋能，随着时间的推移，企业才能收获OKR创造的效益如马太效应。

认识到OKR落地对认知、应用和时间的成本要求，以“投资思维”将每一步合理做好，是OKR推行的关键之一。

三、落地OKR的正确姿势

有“投资思维”的支持，到具体执行层面就要看落地姿势是否正确了。在“高层先行价值认知”部分我们提到，OKR本身是企业文化的塑造。文化作为一种企业软实力固然十分强大，可它也非常脆弱。

在OKR落地的过程中，但凡任何一步没有走好，不仅不能塑造文化，反而会对文化塑造起到阻碍作用，比如把OKR用成了KPI、大家觉得不过是换种方法考核很反感这件事的企业我们团队屡见不鲜。

虽说提倡敏捷，先小步快走再快速迭代，走起来固然重要，可有时候，在一开始就做正确的事，走得慢的人才会真正走得更快！