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KPI绩效管理为什么不好用了？
OKR目标管理法如今的在各行各业都备受重用，传统的KPI绩效管理模式为什么不适用现在的企业，源目标从以下三个点来具体说一下：
一、KPI不适应VUCA时代
KPI有好的一面，可以按照制定好的数字给员工考核。过去大部分公司用的就是KPI，靠打分、排名，再来发钱、发奖金。
KPI相对客观，可以用数字来衡量，一目了然。但是KPI不太好的地方也不少。
- KPI适合稳定的环境。当你在稳定的环境下，有了指标后，按着照做就好。
- 但是如果你的公司有很多创新，经常发生变化，KPI就无法适应了。
过去用KPI还凑合，毕竟变化不大。现在就不行了，变化太快了，外部环境每天都在变，你设一个KPI，过两个月大环境一变化，KPI设了也没用。
现在设KPI有两种情况时常发生，一种情况是，参照过去来设计；还有一种情况是，压根就没法设计出来。为什么？因为太新了，新项目、新工作都是你从来没做过的。
比如，有一个创新的项目是国内没有人做过的，甚至说全世界都没有现成的绩效考核可以参考，那遇到这种情况如何设置KPI？
所以说，适合稳定环境的KPI不太适合如今的VUCA（Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性的缩写）时代，不太适合复杂、多变、创新的工作和项目。
这是KPI不适应的地方，并不是说它不好，而是时代变了，我们相应的绩效管理也要进行变革才行。
二、经理考核打分的弊端
过去我们的KPI是由经理来打分的。那你觉得经理打分，他打得准吗？
大部分情况下，他是打不准的，他有自己的小九九，按自己的想法去考量。即使公司有明文规定的标准，他终归会依照自己的想法行事。
有些大企业在打分的时候，100分的满分，几千名员工的平均分是95分！
95分以上全是优秀员工，这奖金还咋发呀？
为什么经理能打这么高，明显是人情送分。对企业来说，这样的打分根本就打不出效果，不仅没用，还有点主观。
三、员工不喜欢被考核，担心年终奖被扣
员工不喜欢被考核，站在他们的视角来看，考核不就是想惩罚我，想扣我年终奖吗？最终不管他们拿多少，他们都不会满意的。
的确，发年终奖是个“不好整”的活。没会发完年终奖，办公室就会炸了锅！前仆后继找领导，说太少了，说算错了，说什么的都有！
这样的考核体系相当于没有起任何作用，人的本性都会觉得我应该拿多一些。无论是考核还是管理，真正的目的是为了激励，是希望激励员工能够做得更好。
但是现在反过来了，员工没有被激励。所以，KPI到了变革的时代。
我们可以明显感受到，全球企业进行绩效管理创新和变革的时代已经到来了。VUCA时代到来，僵化的KPI和强制分布法，越来越不适应环境发展的需要。
而越来越多的企业引入OKR目标管理模式，发挥员工自驱力和创造性，应对这个变幻莫测的外部世界。
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KPI绩效管理为什么不好用了？
OKR目标管理法如今的在各行各业都备受重用，传统的KPI绩效管理模式为什么不适用现在的企业，源目标从以下三个点来具体说一下：
一、KPI不适应VUCA时代
KPI有好的一面，可以按照制定好的数字给员工考核。过去大部分公司用的就是KPI，靠打分、排名，再来发钱、发奖金。
KPI相对客观，可以用数字来衡量，一目了然。但是KPI不太好的地方也不少。
- KPI适合稳定的环境。当你在稳定的环境下，有了指标后，按着照做就好。
- 但是如果你的公司有很多创新，经常发生变化，KPI就无法适应了。
过去用KPI还凑合，毕竟变化不大。现在就不行了，变化太快了，外部环境每天都在变，你设一个KPI，过两个月大环境一变化，KPI设了也没用。
现在设KPI有两种情况时常发生，一种情况是，参照过去来设计；还有一种情况是，压根就没法设计出来。为什么？因为太新了，新项目、新工作都是你从来没做过的。
比如，有一个创新的项目是国内没有人做过的，甚至说全世界都没有现成的绩效考核可以参考，那遇到这种情况如何设置KPI？
所以说，适合稳定环境的KPI不太适合如今的VUCA（Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性的缩写）时代，不太适合复杂、多变、创新的工作和项目。
这是KPI不适应的地方，并不是说它不好，而是时代变了，我们相应的绩效管理也要进行变革才行。
二、经理考核打分的弊端
过去我们的KPI是由经理来打分的。那你觉得经理打分，他打得准吗？
大部分情况下，他是打不准的，他有自己的小九九，按自己的想法去考量。即使公司有明文规定的标准，他终归会依照自己的想法行事。
有些大企业在打分的时候，100分的满分，几千名员工的平均分是95分！
95分以上全是优秀员工，这奖金还咋发呀？
为什么经理能打这么高，明显是人情送分。对企业来说，这样的打分根本就打不出效果，不仅没用，还有点主观。
三、员工不喜欢被考核，担心年终奖被扣
员工不喜欢被考核，站在他们的视角来看，考核不就是想惩罚我，想扣我年终奖吗？最终不管他们拿多少，他们都不会满意的。
的确，发年终奖是个“不好整”的活。没会发完年终奖，办公室就会炸了锅！前仆后继找领导，说太少了，说算错了，说什么的都有！
这样的考核体系相当于没有起任何作用，人的本性都会觉得我应该拿多一些。无论是考核还是管理，真正的目的是为了激励，是希望激励员工能够做得更好。
但是现在反过来了，员工没有被激励。所以，KPI到了变革的时代。
我们可以明显感受到，全球企业进行绩效管理创新和变革的时代已经到来了。VUCA时代到来，僵化的KPI和强制分布法，越来越不适应环境发展的需要。
而越来越多的企业引入OKR目标管理模式，发挥员工自驱力和创造性，应对这个变幻莫测的外部世界。
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OKR与KPI：不止有三个差异性，还有四个相同点。
OKR和KPI都来自目标管理，差异在哪里呢？源目标从三个点来诠释。
一、OKR和KPI的本质差异：立足点、设计过程、驱动机制
1、设计的立足点不同。KPI具有非常明确的指标，所以追求的是高效率地完成这些指标。
而且在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。
当然也期望你有120%的努力，但KPI侧重于完成明确的目标，而不是超越目标。
而OKR的目标往往是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。
OKR目标的设置是具有挑战性的，所有不用达到100%完成，如果能完成70%左右，就已经很好了！
OKR只给出整体的目标方向，让员工根据自己的工作能力去制定自己的目标，从而激发员工，使员工在正确的方向上以超常的热情向这个方向去努力，最后的成果就有可能超越本身设计出来的目标。
2、设计过程存在差异。KPI的设计通常还是自上而下委派式的，虽然也有自下而上、自上而下相结合，但本质上它是对战略的层层分解，分解的逻辑根子里是自上而下的。
KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为。现在由于外界环境的变化，对员工的成长越来越关注，提出很多所谓的创新绩效、成长绩效，但是这些还是组织对员工提出来的要求。
对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现得并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。
相较而言，OKR更加注重上下左右的多维互动，包含三个方面：
（1）方向的一致性。要求企业首先明确对自身发展最重要的事务，将之转化为战略目标。
团队或业务单元基于企业的战略目标，设定各自的团队或业务目标，员工的个人目标则是在所在团队或业务单元的目标基础上制定的。
（2）员工的主动性。OKR不应该由上级以委派任务的形式分配，而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定
（3）跨部门的协作。OKR的设计过程要求各团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可，因此团队间的沟通交流是必不可少的。
OKR设计，很重要一点就是透明，所有人都能看到其他人的OKR是什么。
源目标的目标地图，横向纵向对齐关系一目了然。
3、驱动机制的差异。KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，包括基本的薪酬、绩效等。
第四，这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。
企业利用KPI建立一种与薪酬挂钩的契约关系，来调动员工积极性。
- 你达成了，就给你这些；
- 你超过了，就多给你一些；
- 你没达成，就少给或者不给你。
OKR则更强调员工基于自我价值的驱动去实现绩效目标。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。
其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。
德鲁克说：“每个员工都应该清楚自己的目标，对自己的目标负责任。即使他们不愿意，也应该让他们自己负责。”
在OKR出现的时候，很多企业把KPI放在了OKR的对立面，甚至出现了“去KPI，拥抱OKR”的言论。
二、OKR与KPI的关系并非如此焦灼，二者在很多地方都有共通之处。
1、聚焦关键和有挑战性的目标。无论是OKR还是KPI，都是聚焦于组织目标或者共同目标。
2、将团队目标和个人目标紧密连接在一起。这里起到关键作用的是自我控制和自我管理。无论KPI和OKR都注重这一点。KPI通过目标的层层分解，让个人和团队目标之间建立紧密的联系。
一个最经典的例子，说美国宇航中心开电梯那个人精神状态很饱满，别人问他为什么这么高兴，是干什么工作的？他说，我做的是把宇航员送上天的事情。
这就是KPI建立个人目标和组织目标联系的最经典的例子。OKR则是通过目标对齐的方式，保证每个人对总目标的贡献。
3、定性目标与定量目标相结合。这是目标管理法里最关键的一点。
定量是看结果的，定性是看过程的。
KPI除了定量的结果指标，还考察定性指标，比如对组织环境氛围的促进、非量化的任务绩效，等等。
对于OKR，O指的就是模糊的目标，只能是定性的；而KR是关键结果，是可被评价的。所以OKR本身就是定性和定量的结合。
4、注重长期目标。KPI设计方法中以综合评分计分卡为代表的指标设计方法，不只是看结果，也关注过程。强调在制定目标的时候，并不是简单的量化，因为量化会使得我们关注短期目标，所以要与关注长期目标相结合。
OKR在制定目标的时候，就是模糊的，是关注长期的等待被实现的目标。
所以，目标管理不只是美好的概念，而已经转化成了具体的工作方式和方法。
客观来说，KPI只是在一些行业失效，但并不代表完全被取代，在传统制造业，KPI依然适用。只不过OKR更适合管理VUCA时代背景下的员工，以目标为指引，充分发挥每个员工的主观能动性，为企业创造价值，实现个人的成长！
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OKR落地如何做？首先掌握这四个要素！
对于OKR，目前国内很多企业已经开始使用，还有一部分仍处于观望态度。无论是已经开始推行或者准备推行OKR的企业，都在思考这样一个问题：OKR究竟如何落地？
以下有四个OKR落地的要素，可以帮助企业更好的落地OKR。
一、目标的设立设立：自上而下与自下而上相结合
设立目标的时候，可以先征集公司所有成员的意见，再由领导层召开圆桌会讨论出最终的目标，即为公司层面的目标。将目标在全公司公示，然后开始制定部门级别和个人的OKR。
个人制定OKR目标时，可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。
二、沟通的问题分两种方式：
①一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
②全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
三、基本要求
①最多5个O，每个O最多4个KRs；
②60%的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；
③所有人都必须协同，不能出现任何命令形式；
④一页写完最好，两页是最大限值了；
⑤OKRs并不是绩效评估的工具，对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样；
⑥分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。
如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用；
⑦只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；
⑧使用OKR工具，公开透明和横向纵向的对齐，保证每个人都朝同样的目标行进。
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企业实施OKR需要避免的9个坑！
不管出于什么目的推行的OKR，最根本的意图那肯定是为了能更好的进行企业管理激发员工自驱,提升组织效能。
但是有的时候欲速则不达，为了OKR而OKR就很尴尬，想要顺利的推行这一管理办法，有些需要注意的点，不管是已经在用或者准备要用的同学不妨都看看，源目标和大家一起碰撞一下思维的火花。
1、不做宣贯，拿起来就用
看到别人在用，不管三七二一就要照搬。“XX公司不是用的挺好吗？咱也试试。”XX公司用的好正是因为人家是XX公司啊。
要推行一个新的管理工具，所涉及的组织和人都必须要充分理解。切忌想当然的推，以为大家都知道这个热门概念，知道和应用那是两个层面的意思。
2、推进部门自high
要做任何管理工具的迭代和升级那必须得到公司核心管理团队的支持。尤其是OKR，这涉及到方方面面的人和事。
前期责任部门要花大量的时间成本去做导入，避免可能出现的“拉跨”现象。特别是领导要带头使用，起到引领示范作用。
3、大、小组织战略不清晰
其实这个诱因不单独存在于OKR，普遍存在于组织中各个环节。
但凡组织战略不清晰就会造成各种程度的内耗，如果你希望用OKR作为管理工具，那么实施的组织中战略目标要尽量清楚，否则就是盲人摸象，你O了腿，他O了鼻，风马牛不相及。
4、不关注过程
O咱们定了，就开始行动吧！怎么样熟悉吗？是不是很KPI？对，不关注过程的话，那咱们就用KPI就好了，费劲弄OKR做什么呢？
在这多提一句，可以去了解一下什么是承诺型OKR和愿景型OKR，也许会对你有所帮助。
上面篇文章有讲到，可以去看看！
5、纯粹的压力拆分
OKR的编写与制定需要有一个沟通的过程，并不是自上而下强硬施加的，这就好比制定企业经营计划的时候需要反复论证。
有时自下而上的沟通会对公司总目标的制定有意想不到的帮助，当然这不是说要陷入无尽的扯皮中，是要创造正常的沟通环境，让所有有用的意见都能被采纳！
6、不对齐
我们的团队不能做成各自为政的目标孤岛，要凝聚成一个整体！用OKR管理法最关键的就是对齐，纵向横向对齐。
源目标的目标地图，横向纵向对齐关系一目了然。
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部门级的OKR复盘怎么做？
OKR周期结束后，我们总是要求复盘和反馈。这样做是为了我们更好的去解决问题。
今天源目标来说一说部门季度OKR的复盘怎么做。
我们在做部门OKR复盘时，总是追求高效率的达成共识，一般花一小时讨论之后便会有结果
但是有时候的会议会长达几个小时，可能都没有把事情讨论完，有时候是效率的问题。有时候这种看似没有效率的回忆，却能受到深刻启发。从中找到一些突破点。
复盘会议为什么会如此漫长
可能是部门还没有100%找准自己的定位，表现在缺少明确的目标，没有理解企业的整体战略方向，也缺少针对「客户」的非常明确、聚焦的价值主张。
这导致我们在日常工作时，容易选择那些看的清楚的，容易做的事情去做，而不是那些对的事情，而且往往是难的事情去做。
所以部门的业务OKR很容易变成几件事的堆砌，而缺少聚焦和内在联系。
体现在OKR上，目标是两件事的简单组合，而OKR则是罗列了4件具体的事。这导致KR并非围绕目标展开，且KR之间的逻辑关系并不是很清晰。
在复盘会议时，我们会问两类问题：
第一、着眼于本季度OKR的设定与执行
- 包括季度OKR的设定是否有问题？
- 目标和KR的完成度如何？
- 阻碍完成的原因是什么？
- 如何通过对经验教训的反思，固化措施，确保正确的事情可以保持，错误的事情不再发生？
第二、着眼于季度OKR和年度OKR之间的承接
- 季度目标是否紧密支撑年度目标？
- 按照当前的进度，年度目标是否可以达成？
- 年度OKR是否设定得当？
- 年度OKR是否需要作出调整？
上述问题看起来简单，稀松平常。但是如果尝试在会前提前动手写出自己的答案，则会发现，这些问题每个都在拷问心灵，拷问你对工作本质的理解。
如果对上述问题还不是很清晰，源目标在7月30号有一场线下OKR培训课，可以来听听看哦！对你一定会有所帮助！
任何表面的不清晰、模糊都体现出我们对于岗位职责和工作目标方面仍然有认知盲区。
这在一开始OKR设定时容易忽略，但是随着OKR的逐步开展，你会发现这些基础如果不牢靠，其带来的不确定性会被时间和团队放大。
因为每个人理解都不同，而如果走上了错误的方向，会越走越偏。
如果团队足够诚实的面对上述问题，将会陷入一场艰辛漫长的讨论会。
当然，如果这样的会议不希望陷入长时间的争论而没有实质进展，就需要会议主持人（一般是团队领导）不断发问，把讨论引向深水区。
并且不断把那些最有争议的基本问题写在白板上，让所有人看到争议的源头来自何方。比如团队的定位、目标和价值主张。
如果这些东西搞不定，年度OKR就无从说起。如果对这些基本点的理解能有突破，则年度OKR就会越发清晰 —— 因为年度OKR无非是长期价值在当年维度上的表达。
也许这些争议并非一次漫长的会议所能解决，所以可以给大家留下「家庭作业」，分头去完成，然后再回来讨论。
我们所期待的是大家一起能把团队的「大图」拼出来，这张图以「定位、目标和价值主张」为核心，要想思考清楚这些问题，需要深刻的理解：
我们究竟服务于谁，即客户是谁。
客户对我们的真正需求是什么。
这两个问题的答案决定了这支团队是否有存在的价值。在明确目标之后，很重要的就是通过构建「体系」来确保目标的达成。这个体系就是我们的OKR。
没有体系，看不到解决问题的完整方案，我们就只能在忙碌的工作中关注到皮毛，看到什么就盯什么，哪里热闹就去哪里，什么简单就做什么。
这个体系包含业务逻辑的闭环、在线系统和基于闭环和系统的运营。
OKR像一个显微镜，把我们平时忽略的关键细节放大呈现 —— 那些在OKR复盘会上的争议点就体现此类问题；
另外，它还像一个连接器。它把战略、年度目标和季度目标紧密相连，我们不再孤立的考察季度目标的执行，而是看季度目标的推进是否对于年度目标有巨大帮助。
以上，就是复盘会可能遇到的问题和需要注意的细节，希望对大家的部门OKR复盘有所帮助！