推动OKR实施成功的四大利器

由 源课堂 | 1 月 11，2023 | OKR绩效

OKR如今风头正盛，很多企业都开始使用OKR对公司的管理改革，但是真正到OKR落地实施的时候才会发现，改革的进行并不顺利。

接下来，我会给大家介绍促进OKR实施成功的四大利器：

利器一，对优先事项的聚焦和承诺:

高绩效组织应该聚焦重要工作，把资源、精力和人力投入在它上面，上下同欲，为公司的战略目标发挥自己的价值。同时也要清楚什么是不重要的，不重要的事情可以暂时放缓进行的进度。

在领导层难以抉择的时候，OKR就可以推动做出选择。

对于团队、部门和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能打破部门之间的壁垒，更好的进行跨部门之间的合作。更多的是让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。

利器二，团队工作的协同和联系：

OKR具有透明性，上至首席执行官，下至普通员工，每个人都目标都是公开透明的。

每个人都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，这种自上而下的协同，将个人贡献与组织成功联系起来。，为工作赋予了特定的意义。

OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力——约翰.杜尔

自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进个人的参与和创新。当员工意识到自己做的工作是为了实现自己的目标，而自己的目标对公司整体的战略发展有着积极的意义时，就会更加主动地去工作，去思考。

利器三，责任追踪：

OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机——所有这一切都是基于客观、负责的精神。

很多企业制定完OKR之后，就将它束之高阁，等到周期结束才来过问。中间没有复盘和检查，也没有对员工的工作进行一定的反馈，导致虽然定了OKR，但是没有起到实际的作用。

有时候会有一些关键结果，对目标产生消极的或者没有无意义的效用，这时候我们应该在必要时对其进行修改和更换，使其重新走入正轨。随时修改，这也是OKR敏捷的特性。

利器四，充分延展进而挑战不可能：

OKR激励我们不断超越自己之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR促使我们释放出最具有雄心和创造力的我们。

拉里.佩奇在谷歌还未完全占领很大市场的时候，就有让谷歌实现了“十倍增长”的雄心壮志，并为自己的目标付诸了行动，最后甚至还超越了目标。

人的潜力是无限的，一个人就像橡皮筋一样，需要不断地拉，在这个过程中挑战自己的极限，不断扩展自己的能力。—— 中国电影导演 张艺谋

工欲善其事，必先利其器，除了这些软性的利器，是推行OKR实施的时候，我们还需要一个趁手的OKR工具。

OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定，这些离不开工具的有效支撑。源目标OKR，正是这样一款简单易用却功能强大的目标管理工具。

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OKR案例：重庆联通落地OKR工作法

由 源课堂 | 1 月 11，2023 | OKR绩效

中国联合网络通信有限公司重庆市分公司（以下简称重庆联通）主要经营固定通信业务、移动通信业务、国内国际通信设施服务业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务

在传统通信服务能力基础上，形成了大数据、物联网、云计算等新兴产业发展新格局和云网一体化运营核心竞争力。

目前尤其是在5G方面已全面启动5G网络组网试验并在车联网领域进行重点布局。以基地模式推动产业互联网规模发展，创新发展能力已处于行业领先位置。

作为央企唯一一家整体混改试点单位，重庆联通在集团公司领导下，在混改道路上迈出了实质性步伐，但是仍然存在诸多问题和挑战：

• 发展不平衡不充分的问题比较突出；
• 横纵协同不足，制约了企业运营效率提升和更好更快发展；
• 基础管理仍存在弱项短板，加快实现互联网化运营仍然面临诸多不适应。

一、在绩效管理方面，重庆联通存在如下问题

1、目标管理不够体系化。

2、完全基于KPI管理的自上而下的传统绩效管理模式，不能充分激发组织和个人的主动性和创造性，略显低效。

3、缺乏绩效过程管理，存在“只有绩效考核、没有绩效管理，只有结果评价、没有过程管理”等问题；缺乏充分的绩效沟通，上级对下级的绩效管理责任没有完全落实，在帮助员工提升能力、改进绩效方面作用不足。

4、职能管理部门绩效目标不明确，存在与公司战略“脱节”的问题，未真正围绕“市场、客户、一线”进行重点工作的部署。

5、“部门墙”问题较突出。

二、重庆联通如何推进OKR的落地实施

处于转型期时，面对种种困难和挑战，重庆联通在寻求一种让自身变得更加敏捷和灵活的工具，持续驱动商业成功、快速调整战略和执行的能力，OKR符合该诉求。

OKR的引入，意在搭建从组织到个人、从量化目标到非量化任务的绩效管理体系，努力在公司范围内围绕关键目标形成足够的认同度、专注度和透明度；

从上至下建立战略目标承接关系，打通壁垒，协同作战，目标统一，人人尽责，促进组织和个人绩效的提升。目前已在重庆联通全公司范围实施OKR。

重庆联通领导班子对OKR工具的引入高度重视，从项目初始就一直亲自带领OKR的实施。

“OKR特别强调创新性与挑战性，在帮助重庆联通实现聚焦战略引领、培育团队的目标导向和协作意识、快速适应市场环境变化等方面能够起到关键作用，非常适合混改中向互联网化运营转型的变革需要。”——重庆联通公司主要负责人

为了更好地让OKR落地，在引入OKR初期，重庆联通分步、分批次开展了OKR落地实践。

通过试点，重庆联通认为OKR是很好的目标管理、绩效管理和员工自我管理工具，于是在四季度将OKR推广到所有部门和区县分公司中层管理及以上人员，并一直探索进一步纵深扩大的可能性。

考虑组织的复杂程度和员工数量较多，OKR实施频率主要以季度为周期，各组织内部可结合自身情况灵活延展到月、周。

根据公司组织架构和业务运营特点，重庆联通将OKR按两套流程运行：

一是本部部门的OKR流程，由公司领导班子成员每季度初召集分管的部门召开OKR沟通会，确认当季OKR，通过层层的上下沟通、分解，最终落实到个人；

二是区县分公司的OKR流程，各个区县分公司作为独立的业务运营单元，根据经营目标和资源禀赋，由领导班子确定当季OKR，每个层级再进行层层的上下沟通、分解。

在OKR实施之初，就希望实现在组织内完全透明、公开OKR，并实现流程穿透。

通过与公司信息化部开发团队的合作，基于OA办公平台，创建了OKR“平台”，能够初步实现流程穿透、公示、进度更新展示、评价等基本功能需求。

线下的流程重在“沟通”，线上的流程重在“公示”和“过程管理”，通过线上和线下的结合，发挥OKR的最大效力。

三、对于OKR的执行，下一步重庆联通计划从以下几个方面着手：

1、打造标杆，通过标杆效应助推公司在挑战性、创新性、经营性人才培养、人才评价以及组织绩效等方面得到全面改善提升。

2、继续改善穿透性和横向协同不够的问题：

• 在穿透性方面，分期推动、最终落到执行层，让各项经营管理措施真正走到末端、落到终端、落到实处；
• 在横向协同方面，以业务为中心，职能依据业务需要进行协同，从而起到真正的支撑性作用。

3、OKR的推动坚持紧紧围绕公司战略经营管理目标、工作会精神等公司级目标，层层贯穿到底，落到实处。

4、持续从组织、机制、工具三个层面保障OKR习惯培养，为OKR文化形成、公司组织绩效改善提供足够保障。

他们认为OKR是一种公司、部门、员工个人自上而下的目标设定与沟通的最佳管理方法与工具，时刻提醒网优团队每个成员的重点任务是什么，促进了网优员工与网优团队的协同工作

同时，通过引入自下而上的个人成果申报，作为OKR敏捷绩效管理的补充，极大地激发了员工的工作活力和热情。OKR推行期间，网络优化中心取得的效果主要体现在以下四个方面：

1）通过OKR试点，公司上下方向一致，网优中心内部形成合力，部门重点工作更加清晰，极大提升了网优中心的工作效率。

2）OKR作为一种过程性的沟通和管理工具，试点后，使得管理更加公开、透明、高效。通过多次反复沟通，不仅使得员工对自己的重点工作更加明确，公开透明的管理方式也增强了领导与员工之间的信任和了解，员工之间的信任、合作、取长补短。

3）OKR作为一种激励手段，鼓励员工创新、大胆实践，起到了对员工正向激励的作用。员工主动性和创造性被极大地激发，不断有员工主动提出挑战性目标，给自己加码，探索自己在本领域的纵深潜力。

4）OKR管理模型强调敏捷目标设定、持续反馈与教练，实际上应该是自上而下的目标分解与自下而上的目标申报两部分，在试点的初级阶段，更强调自上而下的目标分解.

网优中心在试点的过程中也在思考和实践，如何完成自下而上的目标申报。

网优中心启动了“小而美”专项活动，作为OKR自上而下的目标申报的补充，意在鼓励员工在短时间内解决不太显眼但又能取得较好成效、具有推广价值的“小而美”专业技术问题，激发内部员工工作活力，体现员工工作之美。

从使用起至今，重庆联通实施OKR已久，切实获得了如下收益：理清哪些工作才是最重要的工作。大家聚焦的事情更加公开、透明。强迫大家跳出舒适区，各个层级不断思考，通过更好的措施落地战略。强化了企业文化，凸显了“团队共进”、“开放创新”、“追求卓越”的核心价值观。

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OKR时代，如何激发员工的主动性？

由 源课堂 | 1 月 10，2023 | OKR绩效

OKR的到来，企业有了一个新的突破方向：激发员工的自驱力。但是对创业中、创新中、转型变革中的企业，这是一个新的要思考一个问题，

什么是激励？激发员工的工作动机，它具有心理上的意义；即让人发自内心地，愿意向某个方向付出努力。这是OKR想要达成的目的。

什么是考核？衡量与评定员工是否达到规定标准的手段，其目的是让员工更好的工作，为公司服务；它是一种控制行为，手段是奖罚类的外部刺激，也就是靠胡萝卜+大棒的方式来驱使员工达成目标。这是KPI要达成的目的。

换句话说，激励围绕的核心是他人——激发他人内在动力；而考核的控制者是管理者，容易演变为“做给老板看的”。

也就是说，激励向内求，考核向外求。

那么，激励与考核，哪个更接近我们的出发点呢？自然是激励！

假设，我们有严谨的考核数据可以呈现给老板。但是，每个人都深受打击，团队被动压抑，是我们想要的吗？

反之，如果没有严谨的考核数据可以呈现给老板。但是，每个人都积极主动，并且对经营做出高价值的贡献，那又如何呢？

所以 ，其实我们真正在乎的是激励的效果！

问题是，错误的考核方式会削弱对员工的内在动机，与激励背道而驰！这个问题由来已久，是有效目标管理中不容忽视的一个问题。

所以，如何做到以正确的方向激发员工的主动性和创造性，我们该如何激发员工向新大陆进发的动力，如何鼓舞起团队驶向新航线的勇气！

到底怎么做呢？有三个环节必不可少：

1. 谁？需要做出哪些关键转变？

这一步最为关键，它将明确，对企业成长真正做出贡献的人，会受到礼遇，而不再是默默流血流汗；这样才可以促动团队告别按部就班的旧模式，真正地快速驶向新航线。
这一环节责任人是谁呢？高管团队责无旁贷！因为，当战略路径梳理清晰了，此问题自然迎刃而解。
以往的经验表示，此环节通常作为高层工作坊的片尾曲，为下一步顺利实施奠定坚实的基础。假若留待HR去解决，那会怎样呢？估计激励的最终意图很难得以完整展现。

2. 清晰的、充分的宣导

第一环节理清了，接下来就可以交给HR去落地了。在此环节，HR将把真正的激励意图形成文件并对内宣导。在这个过程中，需要员工理解OKR，明白OKR带来的好处，因此，此宣导不仅包含明确的激励政策、评估流程，还应清晰解释背后的战略意图。

3. 在执行当中持续辅导，把握激励的导向
OKR制定好了之后，不能就此束之高阁。

管理者是激励的实施者，HR也需要提供必要辅导。尤其在激励导向发生调整时，更需对实施质量进行监控，并及时干预，确保激励的导向被真正落实，且逐步深入人心。

当然，如果有心无力，借助外部教练帮助落地也不失为一种明智的选择。

一个企业的真正发展，需要团队迸发出迷人的挑战力，创造力，主动寻求发展和进步，而不是被企业被动的拖着走。

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OKR适用于互联网企业的原因

由 源课堂 | 1 月 10，2023 | OKR绩效

一、OKR的起源与发展

OKR的起源最早可以追溯到德鲁克的目标管理理论，其核心思想是倡导由命令驱动式的管理向目标驱动式管理的转变。

在这种思想的影响下，1999年，英特尔公司的总裁安迪.葛鲁夫提出了“高产出管理”的概念，它也成为OKR最初的模型。

随着谷歌投资人约翰杜尔将这种管理理念带入谷歌，经过多年实践与打磨，OKR逐渐成型，并且随着谷歌影响力的扩大。

这一方法迅速在硅谷乃至世界传播出去，如今OKR已经成为许多企业最重要的目标与绩效管理工具。

二、为什么OKR适用于互联网企业

OKR起源和兴盛于硅谷，因为谷歌、推特等知名公司的使用而被大家所熟知，虽然如今已推广至全球，但在众多的成功案例中不难发现，使用OKR的主要群体依然是互联网公司。

这一现象主要是由互联网公司所面临的外部环境、人员结构、工作内容和管理模式决定的。

第一，互联网行业的迅速发展以及外部环境的变化促使他们寻找新的管理模式。

互联网行业的飞速发展导致外部环境变化极其迅速，让企业根本无法看清发展目标的方向。即使确定了目标，也会因为外部的不断变化而不得不频繁调整。

处在这种战略探索阶段的企业，资源的分配主要是基于不确定性、特殊需求或是项目的发展程度而定的，因此必须通过迭代、跟踪目标来引领企业的发展。

KPI是实现战略落地的重要管理工具，因此只有当企业的战略定位足够清晰时，KPI才能发挥它的最大效用。

这也就解释了为什么KPI在产业成熟、竞争环境稳定、战略目标相对明确、岗位职责分明、人员配置相对精准的企业中仍然是一种有效的绩效管理工具。

而互联网企业通常无法满足上述条件，因此必须寻找一种全新的管理模式。

OKR在这方面就具有非常明显的优势。它不要求企业必须设定非常明确的目标，只要认清在外部市场取得成功的方向，OKR就可以通过对目标的跟踪和迭代发挥作用。

其次，OKR的迭代周期相对较短，通常一个季度就会更迭一次，非常有利于企业针对外部变化迅速作出反应和调整，相比之下，KPI在反应速度和调整难度上都要比OKR逊色一筹。

第二，互联网企业是知识型人才聚集的地方。

越是优秀的互联网公司就越是汇集了大量高水平的知识型人才。这类员工往往受到过良好的教育，具备优秀的个人素质，在需求上相比简单的物质激励，他们更加重视自我价值的实现。

同时，这类员工对行业发展趋势的预测和对客户需求的敏感性往往是组织绩效提升的突破口，因此他们的个人绩效表现对于企业的未来发展至关重要。

要想提升知识型员工的生产力，就必须赋予他们自主权，让他们自己管理自己，这也正是OKR一直倡导的。——德鲁克

OKR主张员工的参与和自我管理，因此在设计目标与关键成果的过程中，员工的个人意愿起着关键的作用，只有员工认可并且真正想做的工作才会转化成OKR；同时，员工必须自我管理工作过程，并对OKR的结果负责。

这使得OKR主要利用员工的自我价值驱动来实现突破性的工作成果。而KPI更多的是由上至下的分配任务，员工对工作内容的自主权和控制权相对较弱，这极易导致知识型人才积极性的减弱。

在有的企业中会发现，员工只着眼于KPI要求的工作内容，对不纳入考核但对企业发展同等重要的工作却不闻不问，这无形中削弱了组织发展的潜力，导致企业错失发展机遇。

因此，与KPI相比，OKR对于知识型人才是一种比较理想的管理模式。

第三，创新是互联网行业致胜的关键。

互联网行业激烈的竞争使得企业必须不断引导新产品与新技术的发育，因此创新是这类企业制胜的关键。

互联网企业的员工有相当一部分从事的是创造性工作，这类工作比较灵活，内容抽象，也没有相对固定的流程，因此比较难于进行工作分解。这就为KPI的设定带来了极大的困难。

同时，明确的关键绩效指标容易限制员工的想象力，不利于激发灵感。

而OKR只在方向上为员工提供指引，具体操作过程由员工自我管理，员工可以根据自身情况决定工作内容和工作方式，为创造性和想象力提供了更大的自由发挥的空间。

第四，互联网企业经常采用项目制的方式进行技术攻关和产品研发。

这种管理模式与德鲁克的目标管理有相似之处，它们都是利用资源的优化配置来实现组织期望达到的目标。跨部门协作就是资源优化配置的结果之一。

一个项目团队经常由来自多个部门的员工组成，成员之间的沟通协作在一定程度上决定了团队的绩效表现。

OKR是个十分看重协作与沟通的工具，成员在设计目标与关键成果时不仅要向企业的整体绩效目标看齐，还必须与协作团队形成横向互动，明确各自承担的责任，对对方的OKR达成共识，并且形成合作联盟，确保对方在必要的时候提供帮助。

因此OKR为项目团队的高效合作提供了保障，让项目制这种灵活的管理模式得以顺利运行。

由此可见，OKR为互联网企业面临的一系列问题提供了一条可行的解决途径，是一种比KPI更加有效的管理工具。

不仅是互联网行业，对于那些处于快速变化环境中，需要通过不断创新和跨部门的有效协作来实现组织和个人绩效提升的企业，都可以将OKR视为一种可采纳的工具

综上，OKR主要适用于：

(1)需要灵活应对市场不确定性的互联网等创新型企业;

(2)需要建立跨部门协作的执行能力的业务转型期企业;和

(3)需要提高团队协作的知识服务型企业。

当然，OKR的兴起并不意味着KPI完全失去了用武之地，对于大多数传统行业，KPI依然是行之有效的。

选择哪种方法来管理绩效，需要对行业的环境、组织的结构、人员的特征等各方面进行综合考虑，只有适合企业的方法才是有效的，盲目追求流行的工具方法将会为管理带来混乱，阻碍企业的发展。

要让OKR真正”OK“，这三点一定要注意！

由 源课堂 | 12 月 25，2022 | OKR绩效

OKR是目标管理工具，可以协助企业更好的管理，充分发挥员工的创造力和主动性，为公司的发展提供更高的价值，同时也让员工实现自己的目标和价值。

但是我们要知道，什么东西都不是万能的，OKR也一样。

OKR，作为一个主要解决目标管理与沟通的工具，代替不了很多的组织基本功。这些基本功不修炼好，OKR就像沙上建塔，一看就会，一用就废。

1、OKR代替不了领导者高质量的思考和洞察

OKR做得好，离不开对外部、内部环境充分的理解，离不开在使命愿景引领下对于企业发展短中长期的规划和布局，更离不开制定者的思维模式、独特经验和专业能力等。

正是这些东西，才让你的OKR格外出众，才能让你在企业的众多问题和发展方向中抽丝剥茧，做出更准确的判断和分析。

或许有人会有所疑惑，OKR不是推崇的团队共创吗？为什么现在又要强调领导的领导力和洞察力？

因为共创其实是需要输入的，即使输入可以来源于每一个员工们，但是在中国，往往领导者掌握着更优质的资源和内外部整合信息。

有一句英文俗语叫作“Garbage In，Garbage Out（GIGO）”，译成中文的意思就是说“无用输入，则产生无用输出”。

如果领导者不能以身作则的从实际和愿景出发，不能进行高质量的深度思考，那么一群人在一起其实也不是“共创”，而是“起哄”。

另外，如果领导这思考和洞察的能力不够，他其实是没办法做到虚心听取员工意见，并从众多建议中吸收采纳正确的哪些。就更别提互相激发新的主张了。

2、OKR代替不了基础却必要的管理动作

很多人在知道OKR成就了Google和Netflix，以及被很多硅谷创业公司使用之后就跃跃欲试了，更何况看起来这个工具的样子居然如此简单。

但是，如果你以为仅仅是写出OKR就万事大吉了，那么你终究停留在对OKR部件级别的照猫画虎。

OKR自开始之初就是和CFR一起呈CP状出现的。只引入OKR而不强调CFR的企业就是走捷径、抄近道、耍流氓。

CFR是英文Conversation + Feedback + Recognition的缩写，也就是在员工沟通管理中要求的对话、反馈和认可。当然这种要求是对所有人都适用的，只是管理者往往要求身先士卒。

没有CFR的能力，首先好的OKR是无法产生的，因为没有深度汇谈的共创质量，只能又成为一言堂之后的告知和推销；

其次，OKR所要求的大量的周进展、月校准、季复盘也是无法实施的，这样也就从根本上没有办法体现OKR强调的FACTS的特点和原则。

3、OKR代替不了绩效考核系统。

在各种国内外介绍OKR经验的书中总有一条经验是“OKR不与绩效考核挂钩，特别是不与薪酬挂钩”。

但国人往往不信，不与绩效挂钩，那我的抓手是什么？我要如何激励大家去实现OKR的衡量指标？

首先， OKR不是衡量指标，是关键结果。指标可以用来衡量，但结果其实是用来努力达成的。过分的强调其衡量的作用，就会让员工在目标的挑战度上有所顾虑、进行妥协；

其次，不是你去激励大家，而是大家被自己的OKR激励着不断前行、挑战更高。不要小看人的自驱力（内部动机），自驱力一旦被激发，其效果是外驱力远远达不到的。

这就是“我要做”和“要我做”的区别。把KR从关键结果演变为衡量指标，管理难度会降低，但是管理效果未必提升。

那么OKR与绩效考核到底应该是一种什么关系呢？

“OKR不是作为绩效评估依据的法律文件，而应该只是用来确定个人表现好坏的一种输入。”——安迪·格鲁夫

从实操来看，我们也应避免直接以OKR的得分或者完成度作为输入，而应该是把每个人OKR完成之后对于业务的影响（business impact）作为绩效考核的输入，进而产生评价结果

“OKR 与绩效考核之间是一种松散的耦合关系”。

但是一个新的问题出现了，如果OKR与绩效考核之间没有直接关系，那么我应该如何做绩效？在这个点上，源目标的做法是值得借鉴的：

周期结束后，员工通过360度的评价（包括：自评、互评、上级评、上上级评），得到这段时间的绩效考核评分。这就跟OKR的完成的结果没有很大关系，而是跟平时都表现紧密相连

以上就是我认为企业在引入OKR的过程中很容易犯错却很难代替的三项组织基本功。

想要避免把OKR做成多此一举的管理负担，解决OKR落地过程中水土不服的问题。

真正的用OKR这个工具驱动业务和组织协同，就不能绕过这些看起来有些笨拙但却十分本质的组织基本功问题。那么应该怎么做呢？

首先，从意识层面上领导者要知道且尊重组织是一个动态复杂社会系统，所以很多线性的、短期的因果关系并不适用。

而应当更多的从系统论的角度思考组织结构性失调的原因在哪里，各种要素是如何相互影响的，以及怎么实施杠杆解等等。

其次，抓工具落地，更抓系统效能。

通过OKR夯实战略协同及绩效管理系统的关键举措可能包括：

1、高管团队做好strategizing的动作，并通过OKR工具来归集表达。

2、日常通过高质量的对话、反馈和认可（CFR）确保行动计划的实施进度和质量，及时对齐环境变化带来的影响，进行必要的OKR和绩效考核指标（特别是组织绩效）的迭代。

3、通过定期的战略-组织协同复盘进行团队学习，拉平组织共识、促进组织进化。

企业要持续塑造公开、透明、共创、具有生成性的企业文化。

因为只有在公开、透明和共创中，眼前或潜在的问题才能暴露，更好的创意才有不断被激发和涌现的机会，业务发展才有指数型增长的可能性，组织才能实现团队学习和集体进化。

也只有在公开、透明和共创中，每一位员工才能更清楚的知道组织正朝着哪个方向去，自己可以贡献些什么，如何在进程中实现自我超越……

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