OKR助力企业快速增长的秘诀！
随着中国经济的转型升级和持续增长，互联网企业在中国经济中扮演着越来越重要的角色，高速的增长速度和一流的人才体系，推动着各个行业领域数字化转型和模式创新。
而帮助这些企业成功的因素除了数字经济的风口之外，还在于一整套公司治理和员工发展的管理工具，其中OKR功不可没。
1、充分调动员工的主观能动性，发挥他们的创造性。
在传统的KPI考核制度中，员工说白了就是以工具人，不需要思考，只要承接上级的指令即可。然后就会出现“一言堂”的情况 ，对企业的发展以及人才的保留都是有不利影响的，这是自上而下的弊端。
有人可能会疑惑，那OKR不也是自上而下？
是的，OKR有一部分是自上而下，公司的核心管理层一起讨论确定好公司的OKR，公示出来。员工再根据上级的OKR自动对齐，整理好自己的OKR。这就是OKR中自下而上的部分。
与KPI不同的地方是，OKR的管理模式中，员工从管理者的OKR可以看到公司策略和方向，基于自己的能力和兴趣主动制定自己的目标。
也就是说，员工的目标是是出于自主意志而不是被强制分配的，他们知道自己想要达成什么目标，也知道自己为了达到目标该付出什么努力！
企业想要寻求更高的发展，自然不能拿着鞭子驱赶员工前进，而是让他们自己动起来。当我们的企业雇佣一个人而不是一双手的时候，企业的发展是不可限量的。
2、追求公开透明和高效协作，让“1+1>2”
OKR的一个特性就是公开透明，这要求公司整体，老板——员工，所有人都目标都是公开的，随时都能查看！OKR的制定过程，是上下级经过充分的沟通，了解彼此的目标和需求，打通了部门间的壁垒，可以更好的进行合作。
以前公司的都是各个职位单兵作战，部门之间的协作效率低下，经常会出现“1+1<2”的情况。但是因为OKR的加入，大家需要团结成一个整体，为了自己的目标，也为了公司整体的目标，共同前进。
源目标在绩效板块的一个设定是有点“小心机的”，绩效并对OKR的目标考核，而是周期结束之后开始自评、互评、上级评、上上级评，而互评占据的比重会比较大，占了3o%，这就让大家在工作协同的效率大大提高。这就可以呈现“1+1>2”的状况。
3、帮助企业快速增长或开发第二曲线
在KPI的模式中，领导根据自己的战略部署制定计划，然后层层分解给手下的工具人，大家工作的目标就是确保把老板安排的任务按时按量完成，每个人都是呆在一个固定的圈子里面。
而在VUCA的时代背景下，一成不变一定不能为企业带来更高的价值。要保持快速的增长，创新和突破就是最能被寄予厚望的，而OKR就是实现这一目标的最佳途径。
OKR鼓励员工挑战高目标并允许失败（不以OKR考核绩效），这样更有利于员工发挥能动性，突破自己的舒适圈，挑战极限超越自我。
企业突破了“一言堂”的局限，更多的声音能被听到，或许还有机会为企业创造第二增长点。
以上是OKR帮助企业快速增长的优势点，但是目前在具体实践过程中还有一些问题存在，以下这些问题是我们在推行和落地OKR需要注意的：
1、确保一流的人才和激励
OKR要实现目标最大化，需要员工自己发挥主观积极性，只有一流的人才能够做到自我驱动和好的目标和过程管理。要确保公司具有好的人才，企业的管理者要确保引进好的人才，对于公司不合格的员工要针对性的指导和淘汰。
2、透明和充分沟通
从公司管理层到基层员工做到充分沟通，对于公司目标，团队目标和个人目标有明确的告知和讨论，每个团队和员工需要了解公司和团队的目标是什么，个人目标如何和公司目标相一致。只有这样，员工之间和团队之间才能更清楚的协调一致。
3、给予员工支持和指导
对于员工要给与充分的指导和支持，比如在员工制定自己的目标之前之中之后，都需要员工上级、团队成员有针对性的给与建议和支持，比如员工需要什么样的支持和资源投入。目标制定之后，同样需要定期沟通和交流。确保员工能够得到实现目标所需的支持。
4、目标要“合理”
不能是“人有多大胆，地有多大产”，需要结合实际情况：比如市场同期、行业状况、公司资源和投入等等，目标可以是大胆而激进，但是也需要有逻辑和需求资源，保证目标可实现。
最后，OKR方法已经被证明是一套行之有效的过程管理和目标管理的工具，可以帮助企业实现人才管理和高速增长。
但工具毕竟是工具，要有效利用好这套工具，一方面需要企业管理者了解OKR方法的逻辑和精髓，知道“如何做”的同时了解“为什么这样做“
另一方面需要结合公司和组织的实际情况，比如市场和产品、人才储备、资源和投入，活学活用，切实调动整个组织和团队的积极性和创造性，发挥人才优势，从而实现公司高质量快速增长的目标。
我是 源目标OKR。 一款简单易用的目标管理工具，为企业提供OKR目标管理以及落地执行的一站式解决方案，帮助企业解决问题，实现增长！
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如何根据上级的OKR制定自己的OKR？
在团队协作中，我们通常会接到来自上级、老板制定的目标，需要我们承接。
在源目标中，通过“@”的功能，来衔接上下级对齐关系。当上级的OKR中的O需要下级承接时，则可以在O中直接@那个人；当上级OKR中的某一个KR需要下级承接时，则可以在KR中直接@那个人。
所以，当上级制定了一个OKR需要我们承接时，我们该怎么制定自己的OKR呢？
1、分解上级的KR
例如：如果公司的OKR是这么写的：
O：全线加速产品成长，全链路300%增长
KR1：【产品】加速新功能模块上线，产品实用性达到90% @产品部
KR2：【销售】第三季度成交付费用户1000+ @销售部
KR3：【客户服务】打磨一套服务售后体系，保证客户满意度达到95%@客服部
首先分析一下这个OKR，每个KR相互独立，职责定义相对清晰，分别是产品部、销售部、客服部的职责，此时各部门的O便可直接承接公司的KR，在根据各部门的O定义KR。
那么下级在接到这个目标后，相对非常聚焦了，只需要找准关键字，比如【新模块】、【实用性90%】、【付费用户1000+】、【售后体系】、【95%满意度】等等，再根据这些关键字和指标，去拆分目标即可。
2、理解并合并转化上级的各个KR
还有一种情况是，上级的OKR中，每个KR是相互关联和依赖的，涉及到各个部门角色，这种情况我们该怎么制定OKR呢？
举个例子，如果一个公司的目标是这样的：
O：打造一款足够影响力的产品，实现市场占有率前三
KR1：优化产品模块升级，继续扩大用户占有率，达到业内50%的用户覆盖率 @产品部@市场部@运营部
KR2：留住新用户，产品的新用户30日留存率提高50%@产品部@运营部
KR3： 第二季度产品获得权威媒体的报道不低于5次@市场部
KR4：参加不少于三次的有影响力的行业会议
首先分析一下这个OKR，这个OKR中的三个kr看似是一个维度的，但是每一个KR不是单独一个部门和个人能完成的，并且每个KR对应的部门都是交叉的，也就是说，一个KR需要多个部门去合作，一个部门又对应了多个KR。
因此我们下级根据上级OKR定自己的O时，不能简单的去照搬O或者分解某个只@了自己的KR，而是要根据公司整体目标和自己的相关性，明白自己需要做哪些努力，才可以支撑上级的O和KR。
那么，以上的产品部涉及到了KR1和KR2都是和自己相关的。可以制定两个目标分别达成，也可以合并成一个目标。比如说可以这样制定“打造更加令人振奋的产品，加速获得50%市场用户覆盖率，实现业内前三”
所以，制定自己的OKR要从上级的全局OKR考虑，分解上级OKR的含义不是完全的照搬上级的目标，而是在理解上级目标后，对上级目标的承接。
3、分解上级的目标不是简单的复制粘贴
还有些人，通常会把上级的KR拿来直接当自己的O，简单的复制粘贴就成了自己的O，这样是万万不可的，且不说制定的对不对，但是一眼看上去就非常不走心！
正确的应该是分解上级KR，找到核心和精髓，再根据自己的情况，分析自己能做的范围、要做哪些事、通过哪些手段、哪些途径、在什么时间内，做出什么样的成果，达到什么样的目标，最后再总结提炼出自己的目标。
在源目标中，通过“@”的功能，来衔接上下级对齐关系。当上级的OKR中的O需要下级承接时，则可以在O中直接@那个人；当上级OKR中的某一个KR需要下级承接时，则可以在KR中直接@那个人。
总之，根据上级制定目标一定要具体情况具体分析，找到最关键最核心的点，以及明确自己需要通过哪些手段和范围达成什么结果，层层拆解。
OKR应用于中国企业，是水土不服还是真香？
KPI近两年势头渐弱，OKR混的风生水起，处处受人追捧。但是目前在很多企业处于水土不服的状态，导致被企业不信任，出现了“KPI瘦死的骆驼比马大”的情况，那些改革失败的企业又纷纷重新用起了KPI。
于是，准备推行OKR或者还在观望的企业纷纷望而却步。接下来我们就来探讨一下OKR在中国频频应用失败的原因，以及企业是否需要推行OKR。
谷歌“十倍增长”的秘密
真正明确提出OKR的不是德鲁克和格鲁夫，而是谷歌的早期风险投资人约翰·杜尔。他曾在英特尔工作，并学习了格鲁夫的课程。后来，为了避免iMBOs与目标管理的混淆，将其正式命名为OKR（目标与关键结果，Objiectives and Key Results）。
在杜尔离开英特尔成为硅谷风险投资人之后，他先后将这一方法传播到了50多家企业，终其一生被称为“OKR的播种机”
1999年，谷歌两位创始人拉里.佩奇和谢尔盖.布林刚创立了谷歌，并成功从杜尔这里收到了第一笔风险投资。随后，杜尔成为谷歌董事会的一员，为谷歌定制了一套完整的OKR评测系统，并手把手地训练创始人、高管和员工。
I will (Objective) as measured by (this set of Key Results).——杜尔的OKR公式
高素质人才集中的谷歌，就这一方法迅速达成了共识。更重要的是，谷歌足够重视并坚持这一体系。公司不断深入对OKR的理解，并对每一个步骤进行精细化管理。
比如细分OKR类型、方法论课程、OKR教练指导、开发OKR工具、建立校准委员会等。
在目标的定位上，谷歌明确规定：O应该是进取的，有足够野心，最好能适当（注意是适当）挑战一下人的舒适度。
但同时，O也必须是现实的，可衡量的，符合SMART原则（specific, measurable, aligned, relevant, time-bound）的，以及对谷歌有清晰明确价值的。
谷歌OKRs体系层级包括企业、团队、部门、个人，时间是每季度一次，评分有三个范围：
- 0.8分及以上：目标挑战性不足；
- 0.6~0.7：目标设置恰到好处，表现不错；
- 0.4分及以下：挑战性较高，需要重新判断该目标是否需要继续达成。
后来，谷歌从一家搜索引擎公司成为多元化的全球科技巨头，拉里·佩奇将OKR称之为谷歌“十倍增长”的秘诀。
John Doerr在2014年接受采访时，曾经回答过这样一个问题：
Q:为何谷歌、英特尔能利用OKR取得成功，而很多企业却不能？
A：第一，公司上下所有人必须对战略和目标的制定有着100%的信任程度。
第二，当公司一旦决定要使用OKR，必须有OKR先锋（可以是COO/人事总监/研发经理/ 任何一个有才华想法的人）站出来扫清障碍，并保证执行到底。
第三，把OKR当成企业文化而不是一套外来工具或理念。
中国OKR：为什么“用”，比“用不用”更重要
值得注意的是，谷歌OKR最佳达成率在60%-70%，所有OKRs的平均预期值应该为0.6到0.7，得分过高（1分满分）意味着目标全部完成或目标设置过于简单。但得分过低（分数低于0.4）却并不意味着失败，而是代表在目标的设定上出现了问题。
这是谷歌从制度上对创新文化的保证：容忍失败，因为相信最伟大的创意需要更多包容。
这也是中国企业早期使用OKR不习惯的原因：失败，很多时候是致命的。特别是在过去十年，中国很多产业高速崛起，是一个“猪在风口都能飞”的黄金时代。
多少公司从野蛮生长中血拼出来，最后才成了巨头。可以说，企业对高增长的贪婪，是过去十年打工人加班的最强驱动。
比如被誉为“APP工厂”的字节跳动，抖音只是最成功的那个产品，但在这背后，好好学习、悟空问答、多闪等失败产品，也是曾被不限资源投入的种子选手。
在2021年，风向彻底变了。一方面，疫情之后，中小企业都面临着新业务增长的压力，创新正在真正成为企业的第一生产力；
另一方面，过去高增长模式产生的问题越来越多，老板和CEO们不得不加紧“补课”，重新构建“以人为本”的企业管理和人力资源体系。
百度搜索指数显示：
在2021年之前，中国用户对于KPI的搜索次数以绝对优势超过OKR。
而2020年下半年，OKR的搜索频次开始稳步攀升。
2021年开始，搜索频次越来越接近，OKR偶有反超。
到了3月份，中国用户对于OKR的热情到达了一个高峰，OKR的搜索频次第一次超过了KPI。
这也意味着，中国企业对于创新的需求，已经到达了前所未有的紧迫度。即使如此，在选择OKR工具之前，企业管理者也应该问清楚：为什么要用OKR（why OKR）。是跟风？是模仿？还是真正的创新？
OKR与KPI：打工人都在吐槽啥？
在3月份的吐槽大战中，打工人彻底撕掉了互联网大厂OKR的神秘面纱。总的看来，槽点集中在以下三点：
第一、老板“OKR暴政”。在中国，要问为什么员工不喜欢用绩效考评，“领导一言堂”绝对是投票最多的原因。很多中小企业的老板连基本的人才体系都没建立，就想让OKR解决所有问题。
在制定企业目标时，老板甚至直接将愿景等同于目标，完全不考虑实际情况。比如，刚成立两年的公司，老板第三年就提出了成为行业Top1的Objiective，基层员工KR就成了：（在不花钱的前提下）覆盖所有传播渠道，文章阅读量10w+，3个月内在一个毫无根基的省/市全面占领市场等。
第二，KPI与OKR之间界限模糊。在中国企业中，KPI和OKR双轨制比较常见，彼此界限并不清晰。特别是销售、项目研发、创意策划等岗位，KPI和OKR更是傻傻分不清。
有的员工干脆”灵活判断“。比如当项目交付deadline前，KPI就是唯一的衡量指标，所有工作都要让路。而当项目缺乏相应进展时，就把O拉出来遛一遛，先把kr完成了。
第三，OKR的不可持续，也是互联网大厂常见痛点。据传，在国内巨头中，百度是半年复盘一次OKR，字节跳动是双月OKR。
打工人对此怨声载道：
年初写的OKR，大部分领导都不看，因为知道这些目标到半年以后就消失了。
不论是KPI还是OKR，最后奖金发多少，还不是取决于直属领导的喜好。领导关系好，kpi和okr都不用担心。反之，所有的O都完成了，但只要领导对你印象差，还是会双双不及格。
其实，在西方企业管理上，也有类似的吐槽。不论是OKR、KPI还是360度测评体系，在落地的过程中都有可能出现问题。
但从历史的角度来看，不论任何工具都不会是固定不变的，企业对于员工的激励将根据生产力水平、企业发展阶段和关键需求而改变。
但不论什么时间，对于员工的评价和激励仍然离不开三项基本的因素：定义优秀；公开透明的沟通；具有吸引力的奖励策略。这些关键因素将直接决定员工利用绩效测评工具的意愿。
同样，对于现阶段中国企业来说，OKR的做法无疑是具有很大借鉴意义的。企业管理者需要聚焦于根本的目标，并学会放手和对失败说OK。
最后，如果您对OKR非常感兴趣，甚至想在团队落地OKR，借助一款标准化的工具，对正确落地OKR是非常有必要的。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
没有过多冗杂的功能，精选【工作台、OKR、Todo任务、项目协作、日程、统计分析、绩效管理、总结】等八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的极致体验，一看就会用。
源目标OKR 优势2：服务专业
让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。
制定OKR时容易陷入的5个误区
OKR目标管理模式可以使团队围绕共同的目标进行调整，并激发他们超越团队的极限。但是，有些公司以错误的方式实施它，并且没有体验OKR的任何好处。接下来，我们来说一说制定OKR时最容易陷入的五个误区。
一、KR不足以支撑O的达成
OKR包含2个部分：O描述的是期望达成的结果，KR是达成这个结果所要经历的步骤。
因而，关键的一点就是，如果所有KR的分数都是1.0了，那么与之相关的O的分数也应该是1.0。
在制定OKR时，一个常见的错误是，所有的KR都是必要但却非充分的，即当这些KR都完成了，却无法支撑O的实现。
这个错误很有可能是故意造成的，因为这让团队躺在舒适区，不去做必要的资源/优先级/风险等承诺，这比交付“困难”的KR要容易得多。
二、把指令性OKR和挑战性OKR混为一谈
把指令性OKR当成是挑战性OKR，会增加OKR达成的风险。团队可能不会去认真对待挑战性OKR，确保高优先投入其中以成功交付这些OKR。
另外一方面，如果把挑战性OKR标记成了指令性OKR，就会出现优先级倒置情况，一方面，真正的指令性OKR没有资源去完成，而另外一方面，挑战性OKR又不能真正的获得必要的资源支持，这会在团队中制造抵触心理。
三、连接OKR和绩效评估
OKR模式下的目标是志向远大的，挑战性的，是振奋人心的。大家一般会将目标提高70-80％，从而发挥更大的潜力创造更大的价值。
但是如果企业把OKR结果纳入绩效评估，那么团队成员自然会降低其OKR结果。他们会确保将他们击中100％以得到下一个晋升。这将使整个OKR流程无效。各个OKR容易陷入此陷阱。
因此，我们不能把目标的结果作为考核的标准，我们可以换一种形式对员工的工作进行考核。采用OKR与绩效弱挂钩的形式。
每一个周期结束，开展自评、互评以及上级评价，所有的评价纳入考核结果，这样既能提高成员在前期工作的配合度，又能在不影响成员积极性的前提下有一定的约束性。
四、OKR不敢挑战
毫无疑问，一个团队的指令性OKR会消耗他们大多数可用资源和精力，但不是全部资源和精力。指令性OKR和挑战性OKR合在一起所消耗的资源量，应当是超出团队目前的可用资源范围的，不然这个团队的OKR就全部都只是指令性OKR，因为指令性OKR是要求必须在现有资源范围内要能全部达成的OKR。
如果一个团队只使用部分人力/费用就能达成他们所有的OKR，那么他们的OKR一定是不具有挑战性的，这时候领导层就需要认真思考了，究竟是什么导致团队的成员不敢或者不愿制定更高的目标。
五、低价值O(戏称“谁在乎”型OKR)
OKR一定要体现清晰的商业价值，否则，就不值得浪费资源去做它们。低价值O(LowValued Objective,简称LVO)指的是那些即使你百分百完成了，得分达到1.0了，也没有人会真正注意到的O。
一个经典(也很有诱惑力)的低价值O示例：“将CPU利用率提升3个百分点。”这个O本身对用户和谷歌并不能带来什么帮助。
然而，如果将O描述成这样：“在不改变质量/延迟/…的情况下，将峰值查询所需内核数量减少3%，并将多余的内核返回空闲资源池。”则清晰地描述出了经济价值，就是一个好的O了。
这里有一个小测试可以帮到你：OKR能否在没有直接最终用户参与，或者产生经济收益的情况下就得到1.0分?如果是，那么你需要重新组织你的OKR描述，让它显性地体现有形收益。比如：“发布X”就没有道出成功的标准。更好的描述是：“将X发布到90%以上的集群管理器网元，使集群Y容量翻番。”则是一个不错的O。
OKR是自上而下与自下而上的结合体，可以将个人能力发挥到极致，但是我们在制定OKR的时候，也要避免陷入这几个误区，否则，就无法发挥OKR的真正价值。
VUCA时代下，OKR目标该怎么制定？
在企业发展进入到新常态的环境下，企业进入了一个VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）和新生代员工成为劳动力主体的时代，那种以指标为导向、控制为主体的传统绩效管理模式已经无法支撑不确定时代的企业发展。
此时，国内外众多企业掀起了一场再造绩效管理的变革浪潮，关注点也从传统KPI考核向聚焦主要目标、挑战更高的目标和过程中快速反馈的方向演进。
最近几年，我们经常可以听到“OKR”这个词，但到底什么是OKR，如何正确制定OKR，很多人其实都没有特别清楚。OKR虽然极易入手，但极难精通，如果没有理解其精髓，很有可能用错。
对于国内众多企业经营者来说，是否存在以下难点：
- 团队目标太空洞，不聚焦，不够量化！
- 自上而下的目标，老板清楚，基层不清楚！
- 目标要么太高难以实现，要么太低没挑战！
- 目标设定不科学没有跟踪辅导，无法了解目标完成进度！
- 只有结果的绩效考核，却没有过程的绩效辅导！
那么我们应该怎么来制定OKR目标呢？
1、个人的目标要与企业战略发展方向
企业的战略目标O是总的方向。每一个公司都有使命、愿景、战略方向，代表着的是长期、短期的目标，所有人的工作都应该朝着这个目标努力。所以强调目标的横向纵向的对齐，保证所有人努力方向的一致性。
2、确保团队聚焦到重要目标上
举个例子来说一下：比如疫情期间，对餐饮行业的影响非常大，很多都倒闭了，那个时候餐饮最重要的目标是什么？最重要的是活下去，是现金流，所以在制定目标的时候，他一定是当下团队最重要的工作。
3、360度制定，鼓励自下而上，公开透明
公开透明，这有一个非常重要的作用，就是让成员了解工作的“上下文”。员工是可以在完整的信息基础上做出判断，可以鼓励员工针对于整个目标主动思考，员工看到的是面，而不是点。
其次是可以提高员工对工作的参与、尊重、认同、接受度，能够提高员工的积极性，被安排和主动去做，肯定是后者。
4、目标要足够激动人心
目标是我要去哪？我要达成的结果是什么样的？代表前进方向。
在OKR的定义中，第一个要求就是要明确目标。目标将是未来一个阶段的工作中心，将会被不断提起，在定性的基础上，如果可以做到振奋人心，让人一想到目标就充满动力，那无疑最佳。
5、设立的目标要有挑战性
有一个案例非常有名：就是2003年马云和贺学友的“跳西湖”赌约，他们赌的是365万+78%的续签率，但是贺学友前一年才完成200多万的业绩。
但最终怎么样？贺学友完成了663万的业绩，但是续签率差了一点。目标一定要富有挑战，如果轻松能完成的，那不叫目标，挑战的过程中最容易打造积极的团队文化，按部就班是很难实现的。
目标的正确合理性对一个团队来说至关重要，是一个团队工作的风向标，所以我们企业在设立目标的时候可以对照关注以上几点。
我是 源目标OKR。
一款简单易用的目标管理工具，为企业提供OKR目标管理以及落地执行的一站式解决方案，帮助企业解决问题，实现增长！
立即试用
OKR在国企中应用的三个关键步骤！
前面说到了OKR在国企中应用的优势点，有同学看了比较心动，想了解OKR具体怎么应用，今天就来聊一聊。
OKR的核心在于要科学合理地设定主要目标和关键结果。
在数量设定方面，目标的设定一般不超过5个，达成每个目标关键结果或行为一般不超过4 个，能够有效实现简化管理的目的。
一、设定主要目标O与关键结果KR
公司管理层围绕公司战略与经营目标， 制定公司主要工作目标并向公司全员公开，在完成了企业目标的制定后，就要将目标进行有效分解。
首先，公司各部门经理在充分了解公司工作目标的基础上， 结合各部门自身的业务情况，对年度目标进行逐一分解，形成各自的部门工作目标，并制定实现每个目标的关键行为或成果；
然后，在部门目标的基础上，公司员工再根据个人的工作能力，通过与上级部门充分沟通， 共同协商后，共同制定出每个员工个人的工作目标和关键行为。
在制定各层级的工作目标和关键行为时，一般需要注意以下原则：
- 目标是具体的、可衡量的， 具体到时间段、金额和数量等等，最好是量化数字；
- 目标是明确的、简化的，即所设定的目标必须重点突出、易于掌握；
- 目标是公开、透明且具有价值的。OKR考核法需要上级、同级和下级之间进行评价， 只有工作目标和关键结果都公开透明，才能保证企业内部公平。
- 目标要有野心，要结合实际情况且具有一定的挑战性。一般将员工达成目标的比例设置在60%-70%左右，既能使员工完成大部分目标，获得一定的成就感，又能鼓励员工不断挑战自我极限。
- 目标要有明确的截止时间。
同时，得分过低的员工也不应受到指责，应该多关注其在工作中的数据（表现），帮助其设定下一个目标。
二、持续沟通与跟进
在工作目标实施的过程中，公司管理层要与员工及时沟通，了解员工是否需要相关的资源支持、员工是否具备实现目标的工作能力和综合素质，并及时跟进员工设定的关键行为在实施过程中是否达到了预期的效果。
员工的声音更应该被听到，这样员工工作才有动力，通过充分沟通，员工能够获得及时的鼓励和反馈，有利于促进工作目标的有效实现。
通过沟通积极了解目标的达成进度，每次得到反馈后，要及时地关注内外部环境的变化，倘若内外部环境已经发生较大变化时，允许做相应调整，但是注意调整的原则是目标不变，只允许调整关键成果。
三、定期回顾与评价反馈
在每个季度末，员工需要通过定期回顾，判断工作目标的设置是否合理以及自我能力是否需要提升等。
同时，在每季度或半年度/年度末，对目标执行情况进行综合评价，综合评价包括员工自我评价、同事反馈及上级评估三个方面，保证综合评估的公平性、可信性和高效性。
一是，根据OKR的执行情况和实施效果对下阶段OKR进行适度调整甚至重新规划；
二是，将综合评价结果与员工进行及时反馈，将员工的优秀经验在公司内部分享，能够激发上下级的信任感，并帮助其他员工实现自身目标；
三是，充分应用OKR的考核效果， 关心、关注得分较低或者某一方面水平较低的员工，管理者主动帮助其提高绩效能力，鼓励员工参与相关方面的内外部培训，逐渐改善绩效水平。
国有企业在引入OKR时要注意以下几个方面：首先，企业内要形成公开透明、追求创新协作的企业文化；第二，公司高层管理者要重视绩效管理工作， 并具有持续推行OKR的决心。