想要制定有效OKR，这三点一定要看！
前几天我们探讨过互联网公司是比较偏爱OKR的管理模式的。有同学就问，是不是目前就互联网公司适合推行OKR？其实不然。
“OKR适合所有公司”——美国OKR之父约翰·杜尔
因为OKR是一种目标管理工具，不管你在什么行业，OKR都是适合的。
- 如果你是传统企业，你总要转型，要快速扩张；
- 再比如你在研发部门，正在做一些创新的项目；
- 职能部门同样也适合，因为你没有太多KPI指标。
OKR管理专家姚琼认为：OKR工作法作为KPI的补充，作为传统绩效管理模式迭代的撬动点，不仅是对于互联网创新企业，也能让更多中国传统企业，朝着创新和敏捷的方向去迭代自己。
今天的商业环境已经发生了巨大变化，从设计、生产、营销到物流、运营，各个环节都在被数字化重构，行业的边界也在变模糊。外部环境变化越大，企业越要追求内在的张力，让组织变化的速度快于商业进化的速度。
所以，在制定OKR时，就要注意一些问题：
一、OKR不是绩效考核工具
KPI是老板自上而下分解下来的，OKR由员工自己填写；KPI定了以后，很难调整，OKR可以双月或季度调整一次；KPI是老板打分，OKR是员工自己评分，更多强调的是自驱力。
对于一个成熟的业务，你用KPI去管理，大概率是OK的。因为它的模式成熟、可预期，无非是争取速度更快、效率更高。
但是，当你面对一个新机会或寻找第二增长曲线时，如果拍脑袋定目标，就比较主观，效果可能会很差，因为你很难去应对过程中的变数。这时候，OKR作为目标管理工具的作用就体现了。
你可能会问：定了一个远大的目标，如果做不到，拿不到奖金，那不是亏了？不用担心，因为OKR不直接关联奖金！ 拿不到结果，你给自己打满分，奖金也不会给你更多。
如果你在季度末或双月初，发现自己的OKR不符合实际，那么可以主动调整为更真实、更有价值的OKR。
总之，OKR是目标管理工具，而不是直接的考核工具。
二、OKR拒绝过多目标
不管你是总经理、董事长、合伙人还是部门员工，建议大家都要聚焦。想一想，接下来3~6个月，你最重要的工作是什么？O（目标）不要太多，2~5个即可。写太多，就变成了任务清单。
每个O（目标）对应的KR（key results关键结果）也不要太多，2~4个来支撑你的O即可。
如果你想做10件事情，需要根据优先级，选取最重要的三件事。少即是多，要把时间投注在最能产生价值的地方！
三、领导不能替代员工思考
OKR要求发挥员工自主性，领导者不应代替员工思考，更不可压制员工思考。上级摊派目标给下级，下级员工会有一种被动感。而员工自己设定目标，就有充分的自由和动力，去完成更有难度的目标。
当然，团队领导可以根据整体发展的需要，与员工进行协商微调。 2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现： 开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度，全面高于采用传统绩效管理方法的团队。
OKR运用最终是三赢：员工能力提升，管理者领导力提升，组织能力提升。
在剧烈变化的不确定环境中，管理模式的迭代几乎是一种必然趋势！OKR无疑将改变组织的行为方式和效能。再火热的管理方法，不能落地就等于零。
通过管理工具让OKR落地，不仅提高内部协作效率，更重要的是，给所有员工带来思维方式、工作方式的转变。
源目标OKR可以帮你做什么？
更便捷设定、对齐、查看OKR；更方便全盘统筹和调整优化OKR；为企业提供多种维度考核指标全方位综合评价员工工作成果；自定义工作流场景，多维度可视化展现让协作更高效。
不同于市面上大多数OKR工具具有的几十上百的功能模块和操作界面，源目标OKR聚焦8大模块，包括工作台、OKR、Todo任务、项目协作、日程、统计分析、绩效管理、总结。
- 当你想要制定OKR。
在一个界面流程中设置OKR周期，设置O，设置对应KR、设置信心值、调整权重，选择对齐对象全搞定。不知道怎么写？一起来看看示例吧！
- 当你想看其他小伙伴的OKR和进度。
目标地图：将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图，对其关系一目了然。
- 当一天开始，你不知道该从哪里开始忙起时。
四象限工作台：通过自定义视图配置属于自己的工作台，如下我配置的【委派我的任务】【最近7天的任务】【我的OKR与进度】【未规划任务】，工作重点一览无余。
- 当你想要发起一场活动或会议，却始终沟通不到一个确定的时间。
日程：随时订阅和访问同事日历，轻松挑选合适时间发出邀请，多维度智能提醒更确保所有参与人不错过日程。
- 当你想要查看团队的工作近况，以便及时发现问题。
统计分析：通过数据看板可以直观发现组织中隐藏的问题，更可直接定位团队所有成员的目标任务，支持一键导出。
- 当你需要对团队的小伙伴进行业绩考评。
绩效管理：源目标提倡企业不要将OKR完成情况直接当做绩效考核标准，我们鼓励把OKR仅作为一个参考依据，再依据360度环评，轻松建立全流程考核体系。
- 当你想要回顾一个周期的工作成果。
总结：一键调用OKR，时刻提醒我们所有的工作内容不要偏离，我们应对周期开始时的承诺负责。源目标OKR更提供多种不同场景模板，提醒你如何发现问题，解决问题。
除了功能强大、简单易用的OKR工具之外，源目标OKR团队更提供入企落地辅导服务，真正帮你落地OKR，让OKR不再停在口头上，停在口号上。
我是 源目标OKR。
一款简单易用的目标管理工具，为企业提供OKR目标管理以及落地执行的一站式解决方案，帮助企业解决问题，实现增长！
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国有企业应用OKR有什么优势
OKR相对于传统的KPI考核的管理方法而言，要更加的灵活，目前广泛应用于互联网行业，而且产生了良好的效果。
很多人对OKR是否能应用于传统国有企业持怀疑态度，但是事实上，国有企业现在迫切需要引入OKR对公司进行一场翻天覆地的改革。
当前国有企业绩效管理存在的3个问题
- 考核周期设置不合理。
目前，我国国有企业绩效考核周期多以周考核、月度考核或年度考核为主，考核周期设置要么太短要么太长。
若考核周期较短，虽然在一定程度上能够帮助企业管理者对被考核者的日常行为态度进行监控，但考核频率如果太过频繁，也会导致员工疲于应付绩效考核，长此以往对绩效考核产生抵触情绪，使员工更加地重视短期行为，而忽视自身的长期成长和发展。
- 绩效考核的目的与公司的战略目标不同
国企的管理体制复杂，全体上下唯绩效考核指标论，无论是领导在未来决策的战略目标中，还是员工的日常工作，都是以完成绩效考核为目的，这对公司的发展非常不利。
另外，KPI的指标经常不能随着企业的发展而变化，而是延续已经过时的指标，这导致关键绩效考核指标不能达到预期目标，也就失去了原有的意义。
- 绩效考核导致企业的发展缺少活力
国有企业层级分化明显，上级制定KPI，自上而下的发号施令，有一定的强制性。没有怀疑和讨论的余地。企业的发展老套、固化，有些跟不上瞬息万变的时代。
另外，员工已经被条条框框框住了，旨在做完需要考核的所有工作，缺乏主动性和创造性，无法为企业的发展提供更多的想法和思路。
国有企业应用OKR后的有哪些明显优势？
- OKR动态的管理模式更能适应市场的多变的环境。
在“互联网+”时代下，市场环境充满高度的不确定性和灵活性，企业必须广泛激发员工的创新热情，提高管理柔性和对外部环境变化的反应能力。
一方面， OKR考核法有利于促进团队间的合作与沟通，确保国有企业能够根据市场变化情况及时调整目标与关键结果；
另一方面，OKR的绩效考核标准更具弹性、灵活性，可以使员工更多地关注关键的目标和行为上而非定量指标上。
- 高度参与绩效管理更能充分调动员工创造性
在传统绩效管理模式下，国有企业多采用薪酬福利作为激励员工的手段，并将绩效考核结果与企业薪酬福利挂钩。
但随着知识经济时代的到来，员工不再仅仅满足于物质激励，而是更关注个人成长和发展等更高层次的精神激励方式，仅仅利用薪酬福利作为激励手段， 已经不足以满足员工的需求。
在OKR绩效管理模式下， 目标是由上到下分层制定，并具有一定的挑战性、野心性。
关键行为是员工自己根据自身的目标和经验提出的，因此，为了提出能够实现目标的关键行为，员工必须充分调动主观能动性和创造性，提高关键行为对目标实现的可能性。
在此过程中，员工能够不断挖掘潜在个人能力，实现自身的快速成长和进步。
- OKR绩效模式下要求全过程高度透明化。
从OKR的创建、实施到最终评分全程公开透明。
一方面，有利于保持组织目标与个人目标的统一，推动员工实现个人目标，促进组织整体目标的实现；
另一方面，公平、公正的管理方式更能提升国有企业的管理效率，推动员工自我革新，自我管理。OKR模式下，员工会更加关注自身的能力而非团队间的效益竞争。
在新形势下，随着国有企业改革的不断推进，我国国有企业绩效管理正处于不断革新的重要阶段，在引进OKR管理模式的时候也要充分认识它，了解他，让它真正帮助企业持续长久的发展。
相比于KPI，互联网公司为什么如此偏爱OKR？
OKR为什么在互联网大厂盛行？原因很简单，天下苦KPI久矣。那么，和KPI相比，OKR有什么优点？一起来看看吧！
一、KPI是压力，OKR是动力
话说当代互联网人的三大压力，当属房子买不起，对象找不到，但KPI不能不背。
KPI和OKR有何区别？前者是结果导向，后者是过程导向。KPI只看结果不看过程，结果只有两个：达标和不达标；而OKR是将目标拆分成多个关键结果，完成多少是多少，超额完成奖励更多。
就好比跑100米给100块钱，KPI是设置几个档位，优秀的多跑奖励多，差的少跑奖励少，没达标就都没钱；OKR则是不设限，跑多少给多少，跑多了给更多。所以你看，压力是不是小了很多？
压力一小，吃饭也香了，头也不秃了，干活也有精神了，工作效率提高了。
二、减少内卷，重在提升
KPI是和薪资挂钩的，老板会根据员工的工作输出进行考核打分，考核高的升职加薪走上人生巅峰，考核低的没钱没晋升打入冷宫。
所以，员工为了争绩效考核第一，就会相互比较、拼命加班，即使事情做完了也会假装式加班，给老板留个好印象，表明自己的价值观正确。
而OKR是管理工具，是和薪酬脱钩的，这就会让员工聚焦在自己的目标本身，不断提升自己的业务能力，而不是把心思花在和同事的恶性竞争上。
这样一来，员工没有了高低贵贱之分，内部氛围超好的，人人都happy ending。做人嘛，最重要是开心，做互联网人嘛，最重要是互相开心。
三、促进更为密切高效的部门协作
KPI是私密性的，你和同事彼此都看不到对方的KPI，只有老板才能看到你们的KPI。前面说了，KPI与薪酬挂钩，注重的是个人业绩，让员工只关心自己的一亩三分田。所以，同事之间不会相互协助，因为你帮他，最后他考核成绩第一，岂不是搬起石头砸自己的脚？
而OKR是透明性的，从老板到员工，每个人的目标都是公开的。制定OKR的过程，也是上下级充分沟通的过程，大家相互了解彼此的目标和需求，可以更好地相互协作。
公开透明的OKR既能加强部门协作，又能避免重复多余的工作，减少人力物力的浪费。
四、主动达成自己想要的目标。
对员工而言，目标在于能帮助你理解一项工作的意义和价值，如果员工是被动接受上级分配的任务，就会变成一个工具人，从而缺乏主观能动性。
比如一级组织的目标是建一座摩天大楼，二级组织的目标是设计建筑图，三级组织的目标是盖大楼主体，基层员工的目标是砌墙。通过一层层的目标分解，到了员工那里他就会觉得自己只是个搬砖的，就不会懂得做这件事背后的意义了。自上而下的KPI，就是这样的尴尬境地。
而OKR是自下而上的，下级从上级的OKR可以看到公司策略，基于自己的能力和兴趣主动制定自己的目标。
也就是说，你的目标不是被强制分配的，你知道自己想要达到什么目标，以及达到目标要怎么做。这就好像，你妈逼你相亲和你自己相亲的区别，第一种你会随便应付一下，第二种你会想出一套策略来追求那个你喜欢的女孩子。
试问，哪种成功率更高？
五、直面苦难，敢于挑战不可能
在KPI模式下，老板根据自己的判断将工作分配给不同的员工，每个人都在做着自己熟悉的事，为了结果而完成结果。久而久之，每个人都呆在自己的舒适圈里，止步不前。
《功夫熊猫》里有一句经典台词是这样说的：如果你只做自己能力范围之内的事情，就永远不会进步！
对互联网公司而言，要想保持快速发展，创造是第一动力。而OKR鼓励员工挑战极限并允许失败，驱动大家走出自己的舒适圈，突破极限、勇攀高峰，从而激励公司和个人不断超越过去。
但申明一下，这不是说KPI是洪水猛兽，要取缔，而是要在不同的场景下使用。
对企业而言，在竞争激烈的商业环境中，OKR可以帮助管理层主动规划增长点、快速应对变化、及时调整目标，在全公司范围内形成共识、敏捷行动。不与绩效考核挂钩的OKR理念，也能够激励员工发挥主动性和创造性，从而带来高水平的业绩。
对员工而言，OKR可以帮助员工清晰地了解团队的发展方向，并在这个过程中明确自己的位置，制定有野心、有挑战的目标，为团队主动贡献自己的一份力量。OKR公开透明的特点，也能够为员工提供充分的上下文，促进部门协作，实现上下同欲，围绕最重要的事项努力。
OKR为什么“不OK”了？
OKR名声大噪，很多企业就把它当成了可以解决当下管理问题的一剂特效药，就跟当时KPI制度风靡时，大家如获至宝一样。
但是我们要知道，没有什么工具或者制度是完美的，也没有什么方法能100%解决企业问题的，我们只有找到适合企业的管理模式，建立其落地生存的土壤，才能让企业的管理持续良性的发展下去。
当时有多期望，现在就有多失望，这是很多企业家应用OKR之后的心情。
人工智能时代，传统的金字塔结构已经不能适应市场的变化，组织的各个节点需要相互协同，客户的要求也要快速的响应，这就更要求组织趋于扁平化的发展。
应运而生，OKR来了，它能帮助团队明确目标，全员对齐目标，公开透明的工作方式让团队即时高效沟通，这似乎解了大家都燃眉之急。但是这一舶来品却并没有如大家所愿顺利推行，而是在落地的时候发生了变异——变成了那个我们最熟悉的——KPI。
最近在一个职场论坛上看到大家都在聊OKR，引起一片哀嚎。
- “领导的才有资格叫OKR，我们的只配叫KPI。”
- “想KR想到头秃。”
- “OKR问你制定目标，差不多就是军令状，然后用KPI来考核。”
- “别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了！”
近几年，像华为、万科等大企业都谋求管理改革，不论过程如何，最终的结果还是很不错的，惹得众多企业家心痒难耐，好像自己公司不搞搞OKR就赶不上时代的大潮。
老板一声令下，公司就开始推行，没有深入考察公司与OKR的契合点在哪儿，也没有对公司上下进行系统培训，反正撸起袖子就是干！结果可想而知，打乱公司原有点管理模式不说，员工也深受其累，业绩反而下降了。
于是，OKR很快就被大家诟病：这不就是变异的KPI吗，披了一件OKR的外衣罢了，这不比KPI还要内卷？
公司在决定推行OKR之前，先了解它，弄懂它。
很多企业家在尝试OKR的时候，都是带着半信半疑的态度的。自己没搞清楚OKR和KPI的区别，但是大家都在用，我不用是不是会落后于别人？
于是施行的时候就有这样的疑虑：
- 不考核了，员工哪还愿意去挑战啊？难道不是更加懈怠？
- 那他们不是想做什么做什么，目标还能如期完成吗？
- 我把KPI周期压缩得更短，把KPI公开，也允许员工自行制定其中一部分KPI，是不是KPI就成了OKR?
这也就解释了为什么会有“10个OKR，9个都做成了KPI”的管理怪圈。
明明是个目标管理工具，为什么大家都把OKR当成绩效考核工具来用？谷歌前首席人才官拉斯洛·博克说过：“人们即便对旧有的绩效管理有千般的不满，他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。”
OKR和KPI的主要区别是什么？
用一张表格来说明：
总体来说，KPI强调的是达成目标，而OKR主要强调对项目的推进。前者强调在规定的时间把完成基本任务，而后者强调如何高效协同上下一心去完成一个非常有野心的项目。
OKR呼声这么高，为什么众多企业会应用失败？
我们的企业家引入OKR，有改革的意识是好的，这意味着他们想要谋求更好的发展，这对中国整个行业发展来说是好事。但是为什么总是用着用着就变形了呢？
无论是OKR还是KPI，都只是我们管理企业的辅助工具。
当时KPI刚出的时候，企业家的呼声甚高，觉得获得了企业的“管理；灵药”，可以一劳永逸的解决员工执行力不够的问题，认为只要定好相应的KPI，手下的人按部就班的去完成，这样企业就如同一个永动的机器一样，不停歇的转动下去。
然而，事实并没有如他们所愿。于是他们把矛头指向了KPI，殊不知，这并不是工具的问题，而是人都问题，当企业家把人当做机器上的零件去指挥，那么他们持久经营的计划终会落空。
KPI坏吗？其实并不坏，在工业时代，物资贫乏，通过绩效和奖金的方式的确可以驱动员工发挥更大的生产力，双方获利。
但是在如今的信息时代，KPI在很多地方都开始失效，于是有了现在都OKR。
二者其实也是一个进化发展的过程。本质都是激发潜能，KPI是外在驱动，OKR是内在驱动。当下的时代，人们希望从工作中获取的东西已经不仅仅是简单的工资了，更多的是自身的成长、内心的成就感以及其中的快乐。因此，时代也在迫使企业进行变革，但是究竟怎么改，怎么变，企业需要有更多的思考，而不是简单移植。
“OKR不是灵丹妙药。OKR的本质是激发人的动机，但是在OKR的使用过程中，最大的阻力不是能力，也不是资源，而是认知，尤其是一把手的认知。”
这是《绩效使能》作者况阳对企业使用OKR时的重要提醒。
送你一份简单实用的OKR自检清单
这个双月已经快要结束了，很多公司正在进行OKR复盘和计划，有的人心潮澎湃，有的人暗自揪心。下面有10条checklist，可以作为自检清单，希望可以帮助同学们提高效率。
1、先有年度OKR，再有季度或双月OKR，哪怕最终年度变化很大也尽量不要直接写季度OKR。
2、先有公司级OKR，再有团队级OKR，最后有个人级OKR，年度/季度/双月均应如此。
3、公司级和团队级OKR均应共创完成，而不是告知了事。个人OKR也可以在分享中有所改进和调整，不必闭门造车。
4、OKR是目标+关键结果，不等于行动计划；具体的行动计划应该单独列出，每周跟踪及回顾，必要时及时调整。
5、目标不等于O，激动人心的目标才等于O，即“公司/团队/个人在周期末要去到哪里？”O应当是定性的，也可以定量，前提是定的量足够鼓舞人心。不激动人心的目标基本是岗位职责带来工作任务及衡量指标，不用在OKR中列出（也有将其并入承诺型OKR的说法，但是我不是特别推荐，形式主义痕迹过重）。
6、KR有两种形式，为了形象我称之为“如何衡量型”和“如何实现型”：写成如何衡量型的KR，即“我怎么知道到了目的地？”比写成如何实现型的KR，即“我要如何去到目的地？”效果要好很多，思考也更积极多元，当然，需要配合具体的行动计划。
7、季度的O不应该等于年度的O，而是如何贡献于年度的O或KR的实现，如果一样，大多数情况是对于季度O的思考和共创的深度和质量还是不够。
8、O和KR的任何一条的描述都不要重复，如果发现重复了则重新审视O。
9、KR不能只有一个，如果只有一个，那么O不是O，O是KR。KR建议2～4个。
10、公司/团队/个人的OKR完成从上到下的共创后需要有一个从下向上返回的因果验证的过程，确保公司/团队/个人的目标、关键结果和行动计划之间相辅相成，形成合力。
很多人喜欢在OKR中罗列所有的工作，事无巨细，我觉得可能有几种原因：
1、没有单独的工作计划，把OKR当作工作计划来使用；
2、OKR对齐会/校准会是唯一官方的会议，可以让老板和同事知道自己干了很多事；
3、无论是O还是KR，对自己的选择判断没有信心，没有功劳可以先有苦劳；
4、没有思考过要把部门和自己带去哪里，也就不知道什么才是激励人心；
5、绩效考核或者他人评价与OKR完成情况强连接，也就必须在KR上小心翼翼、讨价还价、管理期望；
由此可见，如此多阻碍OKR正常发挥的原因除了个人知识和能力的问题外，还有公司层面制度和文化的问题，都需要我们逐步的突破和解决（这本身就是一个很激动人心的O）。
最有效的方式就是每个人做好自己的部分，包括提高对于OKR工具的理解和书写OKR的标准，再不断的反馈和共创集体的部分，例如目标管理与绩效管理的关系，塑造突破创新的文化等等。这样就能形成正向的驱动和循环，把个人、团队和公司带到下一个高度。
让OKR帮你驱动员工
2014年之前，OKR的搜索指数日均60-70左右；2017年后快速增加，2019年开始到现在，OKR搜索指数已经在2000上下波动了，增长了30倍！
热度高涨、众说纷纭的背后，既代表着人们对OKR寄予厚望，也包含着对OKR的种种疑虑。
我们将从OKR的底层激励逻辑说起，给你还原一个真实的OKR。
至于用不用OKR，看完文章，你自然也会有答案。
是什么在驱动你的员工？
1、丹尼尔·平克将人类的驱动力分为三种
驱动力1.0——即生物性驱动力
这种驱动力来自最基本的生存需求，如饥饿驱使下，寻找食物的欲望；口渴驱使下，求得饮水的欲望，以及性欲驱使下的交配欲望等。
驱动力2.0——即外在动机驱动力或外部动机
如寻求奖励，避免惩罚等，胡萝卜+大棒就是此驱动力应用的典型方式。
驱动力3.0——即内在驱动力或内在动机
如好奇心、激情、学习欲望、探索欲望等，完成任务和取得成绩的本身就是动力。
大量科学研究表明，内在动机对人的创造性、创新能力有很大的促进作用，且高水平的内在动机是杰出创造性人才的重要特征。
研究也表明，外部奖励能够弱化内在动机，将内在动机转化为外部动机。
2、驱动力3.0的三大要素
第一要素是自主，即自我决定做什么，包括工作内容自主、工作时间自主、工作方法自主、工作团队自主。谷歌工作高度自主早已闻名业内，而巴西的塞氏企业，甚至在上个世纪就是实现了自治管理。
第二要素是专精欲望，即想把做的事情做的越来越好的欲望。这是一种当我们所面临的挑战与我们的能力恰好吻合时的最佳体验，工作本身就是奖励。
第三要素是目的。它是自主和专精的内容，如目标、誓言和政策等。为认可的目的而付诸行动，并追求目的的达成也是人类的天性。
3、OKR与驱动力3.0
OKR源于目标管理，以明确的、有挑战性的目标作为员工的主要激励因素，即驱动力3.0。
为什么OKR的结果不直接用于员工薪酬？
薪酬激励属于外部动机激励，OKR的目标驱动属于内在动机激励。由于外部激励能够弱化内在动机，所以为了避免薪酬激励弱化目标激励，OKR的结果不直接与员工的薪酬相关。
也因此，OKR是一个更为纯粹的绩效管理工具，实现了内在动机激励机制与外部动机激励机制分开的有效双激励。
由于少了对薪酬的顾虑，员工便能为自己设定更具挑战性的目标，并在目标的激励下专注于目标的实现，并通过设定关键结果让员工明确实现目标的路径，保障目标达成。
没有来自外部的巨大目标压力，而是为了挑战自己而努力，这本身就是让员工兴奋的事情。