OKR目标管理与绩效评估相联系时哪些问题会容易出现，相关联的问题整理的三个，和大家介绍一下！
问题1 –低估的目标
最初，Objectives旨在追求理想。鼓励团队成员设定超出他们认为可以实现的目标的延伸目标。并寻求创造性的解决方案来尝试实现这些目标。当然，大多数时候团队成员会错过几个这样的目标。如果他们为此受到惩罚，那么下次车队将设定更低的目标，他们知道自己会实现目标。下一次，甚至更低，以降低风险。
最终，您将获得OKR的琐碎任务清单，每个人都只用来获取薪水和奖金，而没有其他选择。
注意：我们在这里谈论的是Google风格的Moonshot目标，如果达到70％-80％，则可以。如果您的团队使用屋顶目标（团队希望达到100％的目标），则在这种情况下紧密联系的绩效评估可能会更好一些。但是从长远来看，它最终也会被低估。即使有屋顶式目标，我们仍然不建议紧密联系OKR和补偿。
问题2 –高估的成就
由于先前的问题，当团队成员开始降低目标时，他们仍然需要表现出自己的高成就并证明其对组织的贡献。这样的团队会夸大其对组织的影响。您将获得“假装比实际贡献更高”的文化。对于玩这类游戏的人来说，这需要花费精力和精力，因此他们的工作重点减少了。
问题3 –协作不足
当仅根据完成目标的百分比来评估员工时，他们没有动力去帮助其他团队成员或其他团队。正如戴夫·洛根（Dave Logan）在“部落领导”一书中提到的那样，这种方法创造了个人主义文化或第三层部落。
有关如何使OKR和Performance Review一起工作的提示
技巧1 –将两个过程分开
不要将OKR和绩效评估紧密结合在一起，而应将它们尽可能地分开。OKR周期和薪资审查周期应该有不同的节奏。拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在他的《工作规则》一书中建议，在OKR审核和绩效审核之间至少留出1个月的差距。通过消除这种差距，您可以让您的员工在OKR会议期间专注于发展，贡献和协作，而不必担心薪水和地位问题。
技巧2-将OKR用作绩效评估的输入之一
当然，您不能将OKR与Performance Review完全分开。此外，我们认为您应该在员工绩效评估期间考虑OKR。但是，仅将其作为评估性能的来源之一，而到目前为止并不是主要的来源。并在评估OKR完成分数时考虑到许多其他因素：
•目标有多困难；
•它们有多重要；
•他的行为对团队和组织有何影响？
•团队成员还贡献了哪些其他领域，等等。
秘诀3-避免使用公式
没有公式可以考虑所有决定每个团队成员贡献的因素。而且，即使您可以创建这样的方法，在几个月后它也会过时。不要浪费时间和精力来尝试开发这样的公式，而要更多地依靠同事和经理的反馈来评估绩效。
注意：某些组织使用基于公式的补偿，例如Buffer，但这是一个例外而不是规则，我们仍然不建议使用它。
技巧4-接受效果评估是主观的
当我们建议将OKR和审查分开时，这是我们听到的常见投诉之一。
在纸上，诸如Salary = f（工资基数*已实现目标的百分比）的公式看似客观，但实际上并非如此。这取决于对原始目标有多困难的高度主观观念。这样的公式还取决于员工降低目标的谈判技巧。
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