随着中国经济的转型升级和持续增长，互联网企业在中国经济中扮演着越来越重要的角色，高速的增长速度和一流的人才体系，推动着各个行业领域数字化转型和模式创新。
而帮助这些企业成功的因素除了数字经济的风口之外，还在于一整套公司治理和员工发展的管理工具，其中OKR功不可没。
1、充分调动员工的主观能动性，发挥他们的创造性。
在传统的KPI考核制度中，员工说白了就是以工具人，不需要思考，只要承接上级的指令即可。然后就会出现“一言堂”的情况 ，对企业的发展以及人才的保留都是有不利影响的，这是自上而下的弊端。
有人可能会疑惑，那OKR不也是自上而下？
是的，OKR有一部分是自上而下，公司的核心管理层一起讨论确定好公司的OKR，公示出来。员工再根据上级的OKR自动对齐，整理好自己的OKR。这就是OKR中自下而上的部分。
与KPI不同的地方是，OKR的管理模式中，员工从管理者的OKR可以看到公司策略和方向，基于自己的能力和兴趣主动制定自己的目标。
也就是说，员工的目标是是出于自主意志而不是被强制分配的，他们知道自己想要达成什么目标，也知道自己为了达到目标该付出什么努力！
企业想要寻求更高的发展，自然不能拿着鞭子驱赶员工前进，而是让他们自己动起来。当我们的企业雇佣一个人而不是一双手的时候，企业的发展是不可限量的。
2、追求公开透明和高效协作，让“1+1>2”
OKR的一个特性就是公开透明，这要求公司整体，老板——员工，所有人都目标都是公开的，随时都能查看！OKR的制定过程，是上下级经过充分的沟通，了解彼此的目标和需求，打通了部门间的壁垒，可以更好的进行合作。
以前公司的都是各个职位单兵作战，部门之间的协作效率低下，经常会出现“1+1<2”的情况。但是因为OKR的加入，大家需要团结成一个整体，为了自己的目标，也为了公司整体的目标，共同前进。
源目标在绩效板块的一个设定是有点“小心机的”，绩效并对OKR的目标考核，而是周期结束之后开始自评、互评、上级评、上上级评，而互评占据的比重会比较大，占了3o%，这就让大家在工作协同的效率大大提高。这就可以呈现“1+1>2”的状况。
3、帮助企业快速增长或开发第二曲线
在KPI的模式中，领导根据自己的战略部署制定计划，然后层层分解给手下的工具人，大家工作的目标就是确保把老板安排的任务按时按量完成，每个人都是呆在一个固定的圈子里面。
而在VUCA的时代背景下，一成不变一定不能为企业带来更高的价值。要保持快速的增长，创新和突破就是最能被寄予厚望的，而OKR就是实现这一目标的最佳途径。
OKR鼓励员工挑战高目标并允许失败（不以OKR考核绩效），这样更有利于员工发挥能动性，突破自己的舒适圈，挑战极限超越自我。
企业突破了“一言堂”的局限，更多的声音能被听到，或许还有机会为企业创造第二增长点。
以上是OKR帮助企业快速增长的优势点，但是目前在具体实践过程中还有一些问题存在，以下这些问题是我们在推行和落地OKR需要注意的：
1、确保一流的人才和激励
OKR要实现目标最大化，需要员工自己发挥主观积极性，只有一流的人才能够做到自我驱动和好的目标和过程管理。要确保公司具有好的人才，企业的管理者要确保引进好的人才，对于公司不合格的员工要针对性的指导和淘汰。
2、透明和充分沟通
从公司管理层到基层员工做到充分沟通，对于公司目标，团队目标和个人目标有明确的告知和讨论，每个团队和员工需要了解公司和团队的目标是什么，个人目标如何和公司目标相一致。只有这样，员工之间和团队之间才能更清楚的协调一致。
3、给予员工支持和指导
对于员工要给与充分的指导和支持，比如在员工制定自己的目标之前之中之后，都需要员工上级、团队成员有针对性的给与建议和支持，比如员工需要什么样的支持和资源投入。目标制定之后，同样需要定期沟通和交流。确保员工能够得到实现目标所需的支持。
4、目标要“合理”
不能是“人有多大胆，地有多大产”，需要结合实际情况：比如市场同期、行业状况、公司资源和投入等等，目标可以是大胆而激进，但是也需要有逻辑和需求资源，保证目标可实现。
最后，OKR方法已经被证明是一套行之有效的过程管理和目标管理的工具，可以帮助企业实现人才管理和高速增长。
但工具毕竟是工具，要有效利用好这套工具，一方面需要企业管理者了解OKR方法的逻辑和精髓，知道“如何做”的同时了解“为什么这样做“
另一方面需要结合公司和组织的实际情况，比如市场和产品、人才储备、资源和投入，活学活用，切实调动整个组织和团队的积极性和创造性，发挥人才优势，从而实现公司高质量快速增长的目标。
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