最近经常有对OKR感兴趣的朋友来问我：“我设定的OKR，好像和KPI没啥区别”“我工作好像不能提出挑战性的OKR”
然后我请他们给我看下他们的OKR——
这么一看，好像OKR和KPI根本没什么区别，那再变革或者引入OKR有什么价值？会不会就是多增加一个文档工作？
也就难怪很多企业在实施OKR的时候，员工怨声载道了！搁谁身上，也笑不出来呀，大漂亮都被气丑了！
废话不多说，现在我们来分析一下，首先我们要搞清楚OKR应该从哪里来？
一、记住，OKR一定要源于组织的战略！
对，是战略。
战略是什么？
战略是基于组织内外部分析后，对资源、努力的一种新的排序。而组织目标，在组织确定的情况下，往往变化的仅是数量的区别而已。
而且尤其是成熟型的组织，其实它的实现往往会有一条看似比较清晰的路径，比如流程、岗位、角色。
过去，在实施KPI的时候，往往会建立一个KPI指标库，这潜在的假设就是我们的目标和策略大多是静态不变的。
但是OKR不是这样的，它一定是动态的，它一定不会从一个指标库中去选择。
例如，组织增加收入是一个永久性的目标。但是，每年需要实现的策略应该有所变化，尤其是在当下竞争激烈的市场环境下，这样每一个KR在每一个阶段都应该有所不同。
现在，有时候我们的OKR没办法设定，就是根源于组织的战略不明确。当组织战略不明确的时候，大家往往就会从部门或岗位自身的职责出发去定义，写着写着就会和KPI差不多。
OKR，应该来源于组织战略，聚焦于组织当下的“选择”，让每个部门和个人都能围绕组织战略和目标做共享，都能知道自己的工作究竟如何为组织当下目标实现付出自己的贡献，将自己的目标与组织目标关联起来。
二、其次，OKR要有挑战！
挑战的含义，不仅仅是目标需要挑战，从“收入2亿增加到收入3亿”，而还包括完成目标的策略和过程的挑战。
比如，安全管理部门有“安全事故为零”的目标，这个目标重要么？
非常重要！假如我们已经建立好了完善的制度流程，而且执行的也比较严格，也配备了必要的资源，过去几年都完成的比较好，那我们还要将其设定为OKR么？
如果，我们的策略还是这样，我觉得就没有必要，因为这只是需要你有执行力就可以了，需要正常努力就行了。
但假设我们引进一台新设备，那么我们就可以设定一个新的OKR，围绕“新设备安全”来设定OKR，这是一个新的挑战。
OKR要求要挑战，这种挑战意味目标要具有雄心！这种雄心，一定意味着你对过去的工作要重新思考、创新或改善，不然您的雄心就不可能实现，或者您的雄心也不称为雄心！
三、公司的OKR如何来？
对于一个公司来说，财务和市场的要求，天然是目标的起点。围绕这个目标，我们要去做战略分析和战略策划。
实现财务与市场的要求，就需要通过具体的内部业务规划来实现，要实现业务规划的效果，必须有一定的组织能力做支撑。
我们来看一个例子：一个橄榄球队CEO的OKR
为“股东创造财富”是一个非常宏观的目标。
其实，我们也可以将其分解为两个方面：
O1：增加收入（上座率88%，其实就是收入的体现），这是财务目标
02:赢得超级碗，这是市场目标
要想收入增加和“赢得超级杯”，就必须在业务上去实现，比如在队伍训练、比赛管理、公关宣传等方面制定具体的KR。
当然，除了财务、市场的目标，公司根据业务发展阶段的不同，也有其它一些目标。
比如，刚创业的公司，建立团队可能就非常重要；
对于业务转型，开发一个新的产品也很重要；
但是所有这些，一定是围绕长期的财务和市场目标而形成的。
所以，一个公司的OKR，既可以来自短期的市场和财务目标，也可来源于为了长期目标的当下重点业务规划目标和组织能力目标。
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