OKR，你应该懂的内容!

　　OKR，你应该懂的内容!

　　1、OKR是一套目标管理体系。通过OKR，可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“stay focus”&“make impact”。

　　2、OKR是一种管理方法。O = Objective ，可以理解为企业目标，也就是，我们想要什么;KR=Key Results ，可以理解为关键结果，即我们如何实现目标，如何实现O。OKR，就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。3、 OKR是一个沟通工具，在OKR实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。

　　1954年，德鲁克(Peter F.Drucker，1909.11.19~2005.11.11)在《管理的实践》中明确的提出了目标管理法(Manage By Objective，简称MBO)。

　　1976年，时任Intel COO的安迪·葛洛夫(Andy Grove,1936.9.2~2016.3.21)提出了HOM(High output Management)，并第一个实践了OKR，还确定了OKR的两个核心原则：「在精不在多」、「全体公开、透明」。

　　1999年，“风投之王”约翰·杜尔(John Doerr)投资了Google，同时将当时Intel盛行的OKR体系引入至Google，并沿用至今。

　　现在OKR体系已广泛应用于Google、Facebook，Uber，Twitter，LinkedIn等等IT、风险投资、游戏、创意等创新企业。

　　KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果;而谷歌公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review(相当于360度的员工互评)完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。

　　KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开;而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。

　　KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间;而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。

　　最大的前提是当你开始使用OKR的时候，则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。举一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI内容之一，但OKR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率

　　如同BSC(平衡计分卡)本质上是战略管理工具一样，OKR本质上也不是考核工具，而是为了专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定;而通常KPI是以年度或半年度为目标设定的。

　　总结，很难说OKR就一定要取代KPI，首先两者还是有许多相同的地方，比如都是一种管理绩效的工具，都有量化的要求，都要跟踪实现情况;其次两者并没有孰优孰劣的问题，只是适用范围不同而已;另外，用什么工具和管理层的成熟度也有很大关系。

　　推算型工作(从1到N)：根据现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等;这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作(从1到N)需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。

　　探索型工作(从0到1)：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等;这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。

　　X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。

　　I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理;专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。

　　这个表格中，对基本信息作出释义，在框架上设置了上限为5个O和4个KR，同时引导填写各个OKR权重以及评分标准，使用这个框架性的表格可以减少出错率。

　　可以通过权重判断，岗位核心的2个使命为“拉新”和“留存”，通过招聘精英团队，打造弹性人力体系，建设雇主品牌，完成“拉新”;通过设计激励措施、目标管理系统、及时反馈体系，以及企业文化，达成“留存”的使命。

　　第一，OKR与公司战略目标一致。更准确地说，OKR就是公司目标。确定正确的OKR是最核心也是最困难的关键点，必须要准确判断公司发展趋势及市场环境后，输出OKR。

　　第二，必须可衡量，可以明确判断出完成程度的。在此基础上，O和KR有所不同，O要是要有野心有挑战性的，需要可衡量但不一定完全数据化的;KR要支撑O的完成，因为后续需要直接评分，量化程度比O更高，需要数据化的、明显可量化的。

　　第三，时时跟进，及时调整。通过定期复盘，结合周报、晨会等各项不断地将实现目标的进展情况反馈出来，以便及时调整行动。也就是说，

　　第四，目标是充分沟通后确定的，OKR的设定和复盘都需要员工与管理者1:1沟通完成。在公司希望员工承担的责任和个人的职业规划之前，做一个协调和权衡，员工承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有与管理者一起跟进进度，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，创造一种自我驱动的氛围。

　　第五、必须在全员范围内公示。确保所有人对公司目标的理解是一致的，对彼此的工作内容和价值是清晰的，这样才能齐心协力往同一个目标努力，才能更好地团结协作协调资源。

　　O仍然是要从公司目标经由层层分解到员工，经上下讨论确定(Google 60%的目标来自下层)，使用时，三级的O必须要建立且有承接关系，这与KPI的三级指标库提炼一样。

　　同时，KR层面强调必须要量化的，既然要量化，那么就需要确定数据来源规则，大量的KR数据来源，必须预先设定好。否则，杂乱取数，没有章法条理，到月底，公司上下忙成一团，“净忙着统计数据做考评了”(某互联网公司老总语)。

　　强制分布是KPI体系下的特征，即根据考核得分，依据名额进行等级排定，各部门、员工一定要排出个1234来，超出名额的要强制刷进下一等。

　　这对高素质员工的创新积极性是个严重打击。差不多的两个团队，或两个员工，一定要分出优劣，这种机械的做法，严重不利于激发主动创造力。

　　这个设计的前提，是传统组织基于成本控制和末位淘汰理念，基于人性本恶的理念。对大型传统组织(以金字塔型为代表)，人工成本巨大、员工素质参差不齐，有必要这么系统控制。但是对于高新创业型组织，却会挫伤员工积极性。

　　同时强制分布也加大了部门、员工间的摩擦矛盾(要么就是另一面：和稀泥，搞平衡)。员工的行为是制度造成的，不良的制度导向，自然会形成不良的员工行为和关系。

　　OKR摒弃了强制分布，代之以宽松但大体客观的PEER REVIEW(评估)，正是顺应了今天高技术企业的特点：扁平化、鼓励创新、高素质员工、弹性管理。

　　国外的OKR是不与薪酬直接挂钩，得分只作为评价参考。但是采用了公示透明的方式，执行结果以标星和头像公示，同时每个人必须提供OKR报告，以此方式，对大家形成压力和动力。人人都能看见，做得不好自然不好意思。

　　这种靠自觉的方式，在国内可不可行呢?当然也可以用。但是仅靠这个是不够的。跟物质的东西还是要挂钩。就是跟薪酬、培训、升迁这些。

　　那么OKR如何跟薪酬挂钩呢?OKR得分还是要作为主要依据，毕竟量化的东西比较客观，同时借鉴PEER REVIEW的做法，弱化强制分布(但也要兼顾企业的传统实际)。

　　OKR在Google据说是一个季度做一次，但是其他公司也有按月做的，所以OKR的周期，要结合各自公司的实际来。目标需要高频率关注的，自然可以是月，不能死搬硬套。

　　小型的互联网公司、转型期企业、业绩不善的企业等，使用OKR能较大节省绩效考核工作量，有利于员工队伍稳定。管理可以提高效率效益，但是使用不善，也会牵扯精力时间。考评不能不做，但要选合适的模式来做。

　　一个季度至多设定3个左右的O，每个O下面设定的KR指标也最好别超过4个。保证每个人手上的OKR工作单的篇幅都简洁明了，没有长篇大论。

　　OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很容易就能达到的目标就不要写了。需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。如果制定的4个O全部都是绿色，或者都接近于1，说明你制定的OKR有问题，目标和自我要求太低，有一些黄色和绿色，或者分数在0.6至0.7比较正常。

　　反过来，如果分数在0.4或0.5以下，就要思考公司当初制定的O是不是太好高骛远了，或者检查为这些O制定的KR是否支撑力不足。

　　部门的O都能支撑公司的O，但它们之间的关系有可能是必要但不充分的。特别是市场、运营和产品技术部门等跟业务直接相关的部门，这些部门的OKR需要得到多部门的认可和支持。因此这些部门在制定OKR时，应该提前和可能涉及到的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。

　　4、第一次使用OKR时，就把它当成沟通工具好了对于初次使用OKR的公司和部门，不必非得建立起一个完善成熟的OKR，在引入这套管理方式的初期，领英中国的招聘负责人宣洋建议可以把难度降低。第一次写OKR时，别太在意质量如何，先把它当成一个单纯的沟通工具来使用——先搭个架子，然后把各个关节的螺丝拧紧。Q、如果你是员工，贵司推行OKR，怎么适应?

　　OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。

　　假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把KPI拿掉，用OKR做管理的时候，你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。

　　OKR是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与KPI指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的OKR在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。

　　OKR的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。

　　当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，ta会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出并要求你做出调整。

　　4、多阅读其他部门、同事的OKR，获得工作灵感OKR信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以，可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。