OKR：谷歌的绩效考核制度是怎么样的

　　OKR：谷歌的绩效考核制度是怎么样的

　　[导读]人们印象里，谷歌是一家富于创新、气氛自由、甚至“有些散漫”的互联网公司。然而，它却有着一套十分精密严谨、完全数字化的内部目标考核制度——OKR，所有员工的考核评分对内公开，这种目标考核也成为其各部门任务协作的一个手段。

　　一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的OKR(Objectives and Key Results，即目标与关键成果法)制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了KPI在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。

　　传统KPI的管理困境传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题：

　　1、有些事情事发突然且必须完成，但可能这些事在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现了大量员工在考核期末修改KPI甚至弄虚作假的现象，使各项KPI看上去都处于已达成状态，考核流于形式。2、过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对绩效的制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。谷歌的OKR实践OKR源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。上世纪Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。谷歌执行OKR的基本要求1、最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。

　　2、60%的O(目标)最初来源于底层。

　　3、所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。

　　4、最好能在一页写完，但两页是最大限值。

　　5、OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起到直接的引导作用。

　　6、争取0.6~0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

　　7、公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。

　　OKR的四个关键要素

　　1、明确O(目标)。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。

　　2、对KR(关键结果)进行可量化的定义。如：“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”的表述。

　　3、在个人、团队、公司层面上均有OKR，公开透明。在谷歌，OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队。

　　4、季度和年度评估，用0~1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6~0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。相较于KPI，OKR的优势OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且KR(关键结果)必须服从O(目标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。

　　员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0~1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字。因此其并不会给员工带去很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。

　　OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率地的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。谷歌的文化是impact(碰撞)，衡量的是员工为谷歌做出了多大的impact，而不是员工的工作量以及是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下，OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact而设计。OKR的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达到一种平衡。自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的KPI有利于高效组织，逐级履行职责并完成任务，推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下而上的OKR则更能激发员工的创造力。目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，只有根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。

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