1、跳出KPI的局限性
采用KPI绩效考核的公司，一般除了考核业绩结果也会对文化价值观进行考核，有的也会关注员工的计划，但是慢慢发展，就会发现绩效考核在管理上的一些问题：
- 每年初设定绩效目标，年中回顾，年末评估，评估时年初年末目标已发生了较大变化
- 缺少过程管理，一旦发现KPI达成有困难时，可能已错过最佳指导时机
- 目标设定相对僵化，自上而下层层分解和承接，无法激发员工自我驱动及潜在能量
- 年度的绩效评估缺乏过程跟踪及反馈，对促进员工成长效果不明显
2、从KPI思维到OKR思维
- OKR带来思维模式上的变化
KPI与OKR都是目标管理工具，但是其关注点还是不同的。KPI关注执行结果，而OKR更关注的目标与方向的正确性和有效性。通过例子来看一下：
例如：XX分公司需要全年完成10亿业绩，每个月约1亿，有3位服务主任，主要工作职责是走访专卖店，提供支持。以往他的KPI就是每天走访3家专卖店，走访完就算是完成KPI。
但走访质量如何？是否会对业绩产生促进作用？无法衡量。
转变为OKR模式后，每位服务主任都需要思考：“目标是每月完成1个亿，走访专卖店这项工作能否最大程度上支持到专卖店业绩的达成？
如果是，自己做哪些有效工作有助于专卖店达成业绩？“每位服务主任负责专卖店情况不同，都需要自行思考可以帮助专卖店业绩实现的最佳方案，并以此定义个人月度OKR，明确当月核心工作；
而作为分公司管理者可以根据每位服务主任制定的OKR，来进行跟进和辅导，推动业绩实现。
由此可见，传统的KPI模式以结果导向方式，驱动员工完成任务，而对达成路径缺少思考；在OKR模式下，可以激发员工的主观能动性，设定更具有挑战性的目标，并思考如何去达成。
所以，OKR具有一种能量，推动员工深度思考，不断超越自我，去实现一个又一个目标。
- OKR与KPI的模式融合
是不是有了OKR，就不需要KPI了？并不是如此，KPI是一种结果为导向的绩效管理制度，结果达成与否，可以量化衡量业绩贡献，也可以与员工的薪酬激励、奖惩直接挂钩。
而OKR不会直接影响薪酬绩效，是通过鼓励员工设定更具有挑战性或不可能的目标，过程中管理者倾注更多心力。
通过密切的关注、促导、辅导、发展等，驱动员工主动投放更多的努力和探索，达成更高的目标。
博采众长，在实践中将两者充分结合起来使用，发挥更大的效益：
每年年初，从组织层面制定公司全年KPI，各业务部门承接公司目标，并以此设定业务部门的年度目标，包括了基础目标和挑战目标。OKR则在年度目标大方向下，每月滚动设定及调整，全过程管理，保证年度大目标的实现。
明确了目标方向后，如何去达成？
OKR在此发挥效用，OKR的机制能够促进员工思考达成目标的多样化路径。
以分公司负责人为例，他需要思考每月做哪些有效工作促进月度目标的达成，由此设计不同月份的不同关键任务，例如：1月市场活动，3月线上营销，4月新品宣贯等；
这样先制定组织的年度目标，再转化为月度敏捷式目标（OKR）设定及过程管理，既关注结果，又关注过程，将目标、过程与结果进行有机结合。
3、让员工爱上OKR
OKR不仅仅是一种目标管理方式，更是一种思维习惯，如何让员工接受OKR，并愿意运用OKR的管理模式呢？
可以让人力资源部在各业务部门小范围试点OKR运作；做OKR介绍推文，此后保持每周1-2篇OKR专题推文，在这个阶段让OKR从被部分员工认知逐渐到被全体员工所关注和接受。
在关键落地阶段，由高层开始积极推广，用敏捷行动来推动敏捷管理方式，为OKR全员应用打好了普及的基础。
在理论基础的建立后以及确定实践的可行性，在公司全员铺开推行OKR。最后按月度进行设定、跟进、复盘，非高敏感的目标、进度、复盘总结等信息全员可见。
三个阶段循序渐进，逐级推动，使得OKR目标管理法能够在组织中逐步被适应并使用。
OKR可以让领导与员工共同探讨工作过程与路径，打开视角有更多维的思路和想法”“在拆解目标，制定有效路径和方法过程中，让团队凝聚力也增加了，所有人对于自己制定的目标会更有信心！
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