第一部分 – 撰写优秀 OKR 的分步指南
第二部分 – 超过100个 OKR 的例子，你可以从中学习并立即使用
甚至还有一个我们称之为 ABC 公司的故事，描述了从公司层面到多个部门的 OKR。
它们被合并在一起，因为阅读第一部分有助于你更有效地理解和使用第二部分。
目录
1 撰写 OKR 的简单指南
2 如何撰写目标2.1 财务目标示例2.2 以客户和产品为中心的目标示例2.3 以流程为中心的目标实例2.4 以人和学习为中心的目标实例
3 如何撰写 KR 关键成果3.1 最好的关键结果有可衡量的结果3.1.1 衡量标准/关键绩效指标是伟大的关键成果3.1.2 里程碑也可以作为关键结果来使用3.2 关键结果与较难衡量的结果3.2.1 二元关键结果3.2.2 基于活动的关键结果3.3 尝试把基于活动的关键结果变成基于结果的关键结果3.4 所期望的可衡量的结果是什么?3.5 关键结果指导3.6 为什么关键结果的目标应该是困难的?
4 OKR 对齐
5 公司、部门和跨职能团队的OKR
6 OKR 所有者和合作者
7 ABC 公司7.1 客户/服务成功7.2 销售7.3 市场营销7.4 产品管理/工程7.5 财务
8 不是每个人都能成为英雄
9 更多目标和关键结果的例子
撰写 OKR 的简单指南
在学习撰写和管理 OKR 的过程中，如果你不小心，你可能会发现自己陷入兔子洞，并得到 OKR 很复杂的印象，其实它们只是简单的目标，每个公司、团队和个人都会从拥有这些目标中受益。因此，让我们来写一些目标。
好的目标是通过讨论产生的，它准确地描述了需要做出最大改进的地方，以及一个难以实现和可衡量的理想的未来最终状态，没有更多或更少：
你希望或甚至需要实现哪些改进，为什么?
哪些衡量标准，如果实现了，会帮助我们实现这一目标?
如果你敢于做梦，什么会是一套惊人的结果?
将 OKR 引入谷歌的约翰-多尔(John Doerr)用一个简单的方法来表达你应该如何写OKR：
目标：我将：例如，扩大我们的产品范围
关键结果：如通过以下方式衡量：____________________
另一种可以让你更容易写出好的 OKR 的方法是：
目标：我们需要实现什么，为什么?
关键结果：如果我们在年底前接近这个目标，我们就能实现这个目标/季度
关键结果：还有这个目标
关键结果：还有这个目标
上述格式将看起来像：
目标：扩大我们的产品范围，使顾客更经常地得到他们想要的东西。
关键结果：将SKU从5000个增加到10000个
关键结果：将网站转换率从3.5%提高到5%
关键成果：将平均订单量从130美元增加到200美元
在下方，你会发现很多 OKR 的例子，这些例子让你的工作更加生动，因为在这一点上，它仍然感觉有点抽象。
如何撰写目标
描述公司或团队希望看到的变化
读起来有点像一年或一个季度的任务声明
描述挑战/机会
回答目标中的 “为什么”。
描述好处以帮助读者理解 “什么 “和 “为什么”。
定性而非定量–这就是关键结果的作用。
要积极，甚至是鼓舞人心的。
要有时间限制，可以在本季度或本年内实现。
没有依赖性，可以由它的所有者和合作者来完成。
财务目标示例
提高盈利能力，以便我们能够在增长中进行更多的再投资
使收入来源多样化，从而使我们对变化有更强的适应力
降低生产成本，使我们在价格上更有竞争力
以客户和产品为中心的目标示例
高水平的客户满意度将成为增长的基础
推出客户明确重视和喜欢的产品
实现产品的市场适应性，以便我们能够为增长提供资金
更快地提供客户价值，使用和收入将增长
增加客户的选择，我们将增长AOVs和订单频率
引导定价和销售的方式
积极主动地提供支持，更快地处理问题
被视为可信赖的顾问和商业伙伴
成为X的 “首选 “公司
为客户提供更多的机会，让他们成长，我们也成长
被视为长期合作伙伴
与客户建立更深的关系，以便我们知道如何以及何时提供帮助
在需要时提供专家指导
了解客户需求，我们可以帮助他们成功
以流程为中心的目标实例
使我们复杂的报告过程变得简单
改进目标客户的选择过程，以销售更多的产品
改善市场和销售的一致性，以推动更多的销售
拓展到新的地区以增加我们的销售
加强与关键客户的关系，消除高价值客户的流失。
改善风险与合规管理
建立一个快速全系统恢复的计划
利用技术来提高X的效率
改进采购流程，使我们拥有最好的供应商
提高分销效率，以提高利润率
系统地收集和分享客户的见解
以人和学习为中心的目标实例
全公司范围内的持续学习和发展有助于每个人的成功
使高水平的心理安全成为全公司的标准
使目标、角色和执行计划清晰化，以便我们知道我们如何成功
确保我们所做的所有工作都能产生影响
使评估成为一种积极的体验
帮助我们的经理人成为倍增器，而不是减弱器
为有需要的人提供福利支持
薪酬和福利是公平的、一致的和有竞争力的
如何撰写 KR 关键成果
每个人都很忙，每个人都想知道他们所做的工作是在帮助他们的团队和公司取得成功。这就是经过深思熟虑的关键结果的作用所在。你正试图将正在发生的工作与结果联系起来。
这意味着，”通过测量 “的关键结果是你的目标的 “成功标准”。你想在一段时期内(通常是一年或一个季度)实现的可衡量的 “结果”。
当你在网上寻找 OKR 的例子时，你会发现关键结果的写法有很多不同的地方。有些是好的，有些是非常糟糕的。也就是说，像 OKR 这样的开源框架的特点是，如果你遵循一些指导原则，你可以放松一些，不要让最好的东西妨碍了好的东西，或者说是足够好的东西。
最好的关键结果有可衡量的结果
衡量标准/关键绩效指标是伟大的关键成果
试图改善指标的关键结果是伟大的关键结果，争论的焦点是哪些指标和多少指标需要测量，以及目标值应该是什么。我们将在稍后讨论关键结果的难度和 OKR 的分级。
将[ METRIC /KPI ]从X增加到Y
将[ METRIC /KPI ]从X减少到Y
保持[ METRIC /KPI ]高于X
保持[ METRIC /KPI ]低于X
将[ METRIC /KPI ]保持在X和Y之间
也要考虑到如何实现目标。如果你试图将一个KPI提高到一个目标值，那么成功的衡量标准是：
年末或季度末的指标值
每周或每月更新的数值之和
整个年度或季度的每周或每月更新的平均值
里程碑也可以作为关键结果来使用
如果你的目标是在一个时期内实现特定的里程碑，那么你可以设置一个关键结果，看起来像这样，这种类型的关键结果可以很容易地成为一个 To-do，因为它是一个活动/项目。
开设新的办公地点
0% 开始
5% 提议地区
10% 同意区域
15% 提议地点
20% 同意地点
50% 雇用地区负责人
70% 购买办公室
80% 雇用团队
100% 启动并运行
里程碑关键结果的成功定义有点复杂，因为它可能是难以实现的，但与基于KPI的关键结果不同，70%可能不是一个好结果。因此，如果你想使用里程碑作为关键结果，而不是 To-do，我们建议尽可能地将难度设置为 “业务正常”，即100%为成功的定义。
关键结果与较难衡量的结果
二元关键结果
没有规定说关键结果不能是二元的–要么完成，要么没有完成。然而，这很难追踪各周之间的进展，也很难评分，因为70%的未完成是有点奇怪。这就是说，我们要有 “信心 “的输入。如果进度是回顾过去的，那么信心是对关键结果未来状态的预测，实际上可以成为关键结果进展情况的一个更好的指标。
基于活动的关键结果
对于关键结果，你要衡量的是结果而不是努力。这意味着你要衡量的是 “成功因素”，而不是你实现成功的手段。
一般的指导原则是，如果你正在做的活动涉及到：完成、定义、提供、帮助、发展、计划、创造、交付、建设、实施、发布或启动，那么这可能更好地被称为 To-do。To-do 可以有更灵活的到期日，可以在一个时期内，也可以延伸到标准的OKR计划时期之外。这对活动来说是很常见的。
尝试把基于活动的关键结果变成基于结果的关键结果
如果你的关键结果涉及：
完成
界定
提供
帮助
发展
规划
创造
提供
建设
实施
发布
启动
等等…
成功意味着完成有价值和重要的项目和任务，那么需要回答的一个问题是 — 完成这个项目或任务会有什么影响?
所期望的可衡量的结果是什么?
如果我们 “建立 “我们 “认为 “的新功能，我们将：
将每周活跃用户从X增加到Y
将免费到付费的转换率从X%提高到Y%
如果我们 “推出 “一个活动，我们 “认为 “我们将：
将来自付费搜索关键词的有机流量增加 20%
产生 1000 次下载
产生 200 个销售的 MQL
如果我们 “完成 “我们的技术平台的重新设计，我们 “认为 “我们会：
将每个冲刺的故事点从X增加到Y
将发布频率从X提高到Y
将客户报告的错误从X减少到Y
试着让你的活动成为你的目标
另一种将活动变成 OKR 的方法是将活动作为目标，比如说：
推出[功能名称]以帮助销售和保留更多的客户
让50%的现有客户采用新功能
减少X的流失或关闭/丢失的原因到零
“避免测量是一种零和游戏，在这种游戏中，努力工作的影响是模糊的，因此重要性较低，我们最终取得的成就较少，也许更糟糕的是，我们学到的东西较少，因为我们无法将我们正在做的事情与有效或无效的事情联系起来–为忙于做无效的事情打开了大门。”
关键结果指导
为每个目标创建一套2到4个关键结果。
关键结果应该是可衡量的，因此 “最好 “包含一个指标(KPI)和一个目标(随着时间的推移增加、减少或保持)，领先指标比滞后指标更好，尤其是对于季度关键结果。
基于指标的关键结果应该是很难实现的，70%到100%是很好的和惊人的成就。
基于里程碑的关键结果也是可以的，但需要定义成功标准–70%是好的吗?
二进制–已完成/未完成的关键结果应该是例外。
为什么关键结果的目标应该是困难的?
有超过35年的关于目标设定的研究，除了告诉我们我们所知道的，即目标设定是成就的一个重要部分，研究还告诉我们为什么目标设定是有效的，以及使一些目标比其他目标更有效的条件。
目标使我们更加关注相关的活动–目标具有指导性的功能。它们将注意力引向与目标相关的活动，而远离不相关的活动。
硬性目标延长了努力的时间–当员工可以控制他们的时间时，例如他们远程工作，硬性目标延长了他们的努力，持续的努力有助于取得更多的成就。
硬性目标会增加努力–硬性目标会使人精力充沛，导致更大的努力。容易实现的目标的影响和价值水平低，所以应该避免。
硬性目标加速学习和改善合作 – 硬性目标导致任务相关知识和策略的唤醒、发现和使用。简单的目标则不然。
有用的提示：
如果你没有测量正确的指标(KPI)，请找出它是否可能，并获得一个基线。与其衡量你所拥有的一个糟糕的指标的成功与否，不如定义和瞄准正确的指标并计划对其进行跟踪。
如果你想增加一个项目或任务，通常最好把它作为一个 To-dos 来添加。
OKR 对齐
当组织成一个级联时，这被称为垂直对齐，并遵循父/子类型的关系。
横向对齐通常来自于团队之间的透明度和对话，以及彼此同意有对齐而不是冲突。
在大型组织中，典型的做法是选择较少的层级，邀请各部门和团队在单层扁平结构中对公司目标进行卫星定位。这是因为创建N层级联的想法、时间和努力是一种开销，员工会感到困惑。
公司、部门和跨职能团队的OKR
通常情况下，公司的 OKR 和部门及跨职能团队的 OKR 都会有。
跨职能的 OKR 是思考 OKR 应该是什么，以及谁最有能力实现它的结果，不管他们目前的部门是什么。
跨职能团队需要团队经理的支持，使用部门团队成员为跨职能 OKR 做贡献的影响或机会成本应该被公开讨论、理解和同意。
OKR 所有者和合作者
责任感是目标设定的核心，合作也是如此。对于 OKR，每个 OKR 都有一个所有者，并且可以有一个或多个个人或团队合作者。
如果需要的话，单个关键结果也可以有自己的所有者和合作者。
在一个 OKR 的生命周期中，很多人也可能被要求放下他们正在做的事情，并做出贡献，通常是通过 To-dos。这是因为 OKR 是高度优先的、重要的目标，已经被详细讨论并承诺。
一组自上而下、自下而上的 OKR 例子，你可以从以下方面了解OKR
介绍一下ABC公司–一家快速成长的创新技术公司，他们有一个巨大的机会，用他们的创新平台和数据解决方案赢得一个真正有价值的市场。
创始人和他们的 VC 认为他们要么卖给 Salesforce，要么进行 IPO，这是他们的长期计划(1-3年)。
ABC 公司
使命：为全球的销售团队提供获得惊人的销售数据的机会，从而建立起收入。
愿景：使用我们数据的公司比没有数据的公司销售得更多。
目标：使销售更容易、更愉快、更可预测。
ABC公司将其战略表述为战略支柱(这些是公司必须赢得的战场)，ABC公司的战略支柱是：
惊人的客户体验：惊人的CX将推动增长。
运营效率的领导者：运营效率使我们精简和健康。
有价值的技术革新：技术创新使我们具有可持续的优势。
如果公司将其努力和资源应用于这些领域，它相信它将扩大收入和价值。在过去的3年中，ABC公司使用 OKR 来分享公司的 OKR，并授权他们的领导团队和员工在季度计划周期内将部门和团队的 OKR 与这些 OKR 结合起来，并每周进行检查。
在过去的3年中，每年的12月，执行团队都会有一个外出日，来计划他们的年度 OKR ，并旨在向部门主管介绍这些 OKR 。今年，他们不得不通过视频会议来做，这不一样，但必须这样做。 该团队相信，OKR 是一个狭窄的焦点，从经验来看，他们知道 “少即是多”。 经过一天的计划讨论，他们提出了两个 OKR，希望能将公司团结起来。
在2021年，在每个接触点上引领CX，以推动销售、忠诚度和宣传：
将我们的CSAT分数从72%提高到90%
将保留率从85%提高到95%。
将我们的CAC : LTV提高到4以上
该目标被评为 “困难”，其中70%被视为 “良好”，任何接近100%的地方都是 “惊人”。这个成功的范围已向所有员工说明，因为有雄心勃勃的目标确实很重要，但结果是，100%并不是成功的唯一定义。他们在实施 OKR 的早期就犯了这个错误，并且已经了解到明确的分级很重要。
高效地获取和服务客户，这样我们就可以在2021年投入更多资金用于增长：
将我们的收入增长按年提高50%
将我们的CAC从1750美元降至1000美元
将我们的毛利率提高到80%或以上
这也被评为 “困难”，并有相同的成功参数。
这些公司的 OKR 计划将提交给公司，在团队开始计划 OKR 之前，将支持在第一季度实现这些目标。
在考虑目标时，需要回答的关键问题是：什么是我们现在最大的机会/挑战–如果承诺并实现，将支持公司实现其 OKR?经过团队和跨职能部门的多次讨论，拟议的 OKR 开始被提出。
客户/服务成功
客户服务/成功团队已经确定他们在支持CX OKR 方面的最大挑战/机遇是，不是每个客户都参加QBRs，所以他们没有机会从宣传中受益或解决问题。另外，很多新客户需要花很长时间将他们的 CRM 系统连接到 API 上，而最好的和最忠诚的客户都使用 API。所以他们下一季度的 OKR 是：
让季度业务审查会议变得重要 — 第一季度
100%的一级和二级客户参加季度业务回顾会议
90%的红旗问题在90天内得到解决
让10个满意的客户提供推荐信/案例研究
为实现这些成果，他们计划的待办事项是：
在1月31日前创建更好的日程安排和提醒工作流程和顺序
在1月31日前使用新的工具在会议前与客户合作制定议程
在1月31日之前，与产品团队安排每周会议，分享客户问题
2月1日前创建推荐信模板，发送给客户
2月1日之前，当客户提供推荐信时，为 “感谢 “包取得签名
让我们的API更快、更多地被使用，因为使用它的客户会留下来 — 第一季度
确保85%的新客户在前30天内将他们的一个或多个工具连接到我们的API
为实现这些成果，他们计划的工作是：
在1月31日之前记录我们需要在账户层面上连接哪些工具
在1月31日之前创建每周提醒，向客户汇报进展情况
销售
销售部现在有两个主要挑战，一是招聘新的销售代表，二是让他们在6个月内完成配额。这两个问题并非毫无关联。那些不离开的代表，因为他们是依靠他们的基本工资+佣金。有时是代表们的错，但在销售中也可以做一些事情，以确保代表们得到支持，更快地取得成功。因此，销售 OKR 是：
更好的培训和支持有助于更快达到销售目标 – 第一季度
新的销售代表在90天或更短时间内达到他们的配额
为实现这些成果，他们计划的To-do是：
在1月31日前实施更好的研讨会和实践课程
在1月31日之前，让销售经理在更多的销售电话中提供支持，时间更长
我们的销售团队正在向以前的同事推荐我们 – 第一季度
我们的销售团队已经推荐了5个新的候选人来填补空缺职位
50%的面试者已接受职位
他们为实现这些成果所计划的工作是：
在1月31日之前，为聘用的新员工提供1000美元的推荐费
SDR 和 BDR 的个人 OKR 也被创建为 OKR，因为它们构成了他们绩效评估和个人发展规划对话的一部分。
市场营销
市场部正在寻找更具成本效益的线索来源，以支持效率 OKR 和减少 CAC。经过多次讨论，他们在第一季度的主要任务是提高有机搜索排名。他们的 OKR 是：
主导有机搜索，大幅降低我们的CPA – 第一季度
增加300%的有机注册人数
团队之间的讨论导致了进一步支持 OKR 的创建，内容团队制定了OKR。
成为一个真正的主题权威和思想领袖，排名第一 — 第一季度
审核我们的内容，100%通过 “最高质量”
发布25个新的页面，针对我们的客户向谷歌询问的问题
为实现这些成果，他们计划的工作是：
在1月31日之前聘请作家来改进我们的目标内容
公关/外展团队创建OKR
权威网站链接到我们的内容，以推荐流量和帮助排名 — 第一季度
50个新的DA30以上的网站与我们链接
为实现这些成果，他们计划的To-dos是：
在1月31日之前创建一个目标网站清单，以便进行推介
在1月31日前招聘3名能够提供所需内容的写手
在1月31日之前建立带有模板和顺序的推广流程
市场营销团队也知道网站速度阻碍了排名，并向工程团队寻求帮助。一个共享的跨职能的 OKR 已经创建。
网站加载速度对客户和谷歌来说都很好 — 第一季度
移动端加载速度得分优于70%
PC端加载速度得分优于90%
为实现这些成果，他们计划的To-dos是：
在1月31日前实施CloudFlare缓存
审核WordPress插件，并在1月31日前删除不需要的插件
在1月31日之前审计并减少过大的图片尺寸
这些 OKR 并不是要表达市场团队中的所有事情–“正常业务”。例如，内容团队也通过社交媒体分享内容，并跟踪追随者作为一个关键绩效指标。
产品管理/工程
经过多次讨论，产品管理和工程团队决定将目标定为以下 OKR 。
成功导入新的数据源 – 第一季度
整合3个新的数据源加入到我们的系统中。
实现90%的数据字段完整度
将我们的数据准确度通过率提高到95%。
为实现这些成果，他们计划的工作是：
在2月10日之前，实施新的流程，在部署上线之前测试新的数据源和质量
2月10日前在应用程序中添加 “标记坏数据 “功能
减少我们的亚马逊成本以提高我们的毛利率 – 第一季度
在亚马逊花费30%的费用，现在减少的是服务质量
为实现这些成果，他们计划的任务是：
与亚马逊的技术团队会面，以寻求节约 – 1月31日
客户发展发现真正的痛苦 – 第一季度
采访并学习10位目前在LinkedIn上寻找新线索的ICP客户
获得更好的产品分析，以便我们发现问题和机会 — 第一季度
每周的报告被审查并与利益相关者讨论，目前没有已知的未知因素
[这个有点二进制，但在OKR结束时，可以根据成功的程度进行评分–希望能达到0.7/70%以上。]
他们为实现这些成果所计划的工作是：
1月31日前升级MixPanel
在1月31日前为应用程序添加新的跟踪标签
在ABC公司，也有一些团队发现很难设定基于结果的目标，因为他们更倾向于服务。当外部客户或内部客户需要什么时，他们会做出反应。例如，当一个新员工被录用时，要遵循一系列的步骤。
对于这些团队来说，他们看的是他们将如何工作，而不仅仅是他们将提供什么。他们使用健康指标/关键绩效指标来跟踪他们是如何做的，并发现问题。他们还使用 OKR 来处理如何改进他们的系统、流程和待完成的工作。
财务
财务的大部分业务部分都在顺利运行。有一件事每个月都要花很长时间，那就是董事会报告。他们想改善这一状况。所以他们创造了这个OKR。
董事会报告耗时太长，所以我们要解决这个问题 — 第一季度
将董事会报告从目前的2天内完成改为1天内完成
为实现这些目标，他们计划的工作是：
在1月31日前建立标准的董事会报告工作流程
1月31日前实现董事会报告的自动化指标
人力资源部门
人力资源部门追踪各种各样的员工关键绩效指标。他们负责的流程是他们真正希望在下一季度改进的，即新员工入职。我们的感觉是，这个过程很好，但不是很好。作为其中的一部分，他们实际上想把感觉变成测量，并决定添加KPI–“入职评级”，并创建状态–“获得基线”。然后，他们创建了一个 OKR。
让新员工入职时表现出色，因为第一印象很重要 — 第一季度
为入职评级设定基准线–为伟大而计划
他们为实现这些成果而计划的工作是：
在1月15日之前，在他们第一天上班之前进行更多的沟通
在1月31日前指定一个 “伙伴”
在1月31日之前，每次都举行全体员工见面会
就这样，这个过程在整个公司继续进行， OKR 被签署并承诺执行。有助于实现这些 OKR 的任务被同意和计划，动力是好的，团队开始行动。
不是每个人都能成为英雄
在ABC公司，每个人都很清楚公司想要实现什么，以及 OKR 是如何被创建来支持这个目标的，并将被承诺。
如果需要支持，人们会放下手中的工作来帮忙，因为 OKR 真的很重要。
这也是事实，不是每个人都有 OKR，但偶尔会起到支持作用。每个人都知道他们团队的关键绩效指标，这些指标在 ABC 被称为健康指标。这些指标告诉每个人他们做得如何，并提醒他们注意问题，而他们则专注于自己的 OKR。
更多目标和关键结果的例子
我们创建这些目标案例的目的是为了启发您，以帮助您为人员团队创建最佳的OKR。
要学会撰写OKR可以阅读：
如何高效写好一个 OKR ?如何用“结果”设置正确的KR?
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