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企业推行新制度时，不能只依赖高层的一腔热血，员工的配合和支持也不可或缺。有些企业的高层看到了 OKR 的价值，希望推行 OKR；但员工认为 OKR 意义不大，或者习惯了以往的工作方式，不愿意尝试 OKR；还有人觉得 OKR 会给自己的工作带来额外压力，不愿意配合……这时企业就需要采取措施让员工认可 OKR。

对此，建议从以下四个方面入手。

心态方面：既要明确价值，也要说明可能面临的困难

在推行 OKR 前，要向员工解释企业为什么需要 OKR，包括 OKR 可以解决哪些问题以及 OKR 可以为企业和个人带来什么收益。同时，企业也需要说明推行 OKR 可能面临的困难。

传播学领域有一个很著名的概念——「两面提示」，即同时阐述事物的利弊两面。研究显示，面对有判断能力的、对某件事持抵触态度的人群时，两面提示不仅能够更好地说服 Ta 们，而且会使被说服者坚定已有的观点，即使之后接收到反面消息也不容易动摇。

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如果员工对引进 OKR 抵触情绪比较强烈，适当说明推行 OKR 时企业和个人可能会遇到哪些问题、需要排除哪些障碍，并鼓励员工为此做好心理准备，会使员工在初次使用 OKR 遇到困难时更加理性地面对。

理念方面：全员培训，打破错误认知

1999 年，约翰·杜尔用 90 分钟的演讲向 Google 创始人介绍了 OKR。直到今天，每个新员工在加入 Google 的首周都要观看 Google 投资合伙人在 YouTube 上关于 OKR 的演讲。显然，想让员工接受并使用 OKR，全员培训是非常必要的。

比如目前仍然有很多人对 OKR 存在误解，有人不明白 OKR 和 KPI 的区别，有人认为 OKR 只适合顶级公司等等。企业应当通过全员培训讲解 OKR 理念、介绍 OKR 实操指南，尽可能地解答员工的疑问，消除员工的误解。

员工只有真正了解 OKR 才能用好 OKR，从而体会到 OKR 对工作的指导作用。全员培训可以帮助员工更好地掌握运用 OKR 的方法，从而切实地通过 OKR 获益。这时，员工不仅会更乐于接纳 OKR，还可能积极地向身边人宣传 OKR。

执行方面：高层以上带下，头部员工以点带面

一些员工对 OKR 积极性不高可能只是因为习惯了以往的工作方式，这就需要高层和部分员工的积极带动。

高层的重视能够起到极大的推动作用。当高层身体力行地在日常工作中运用 OKR 时，员工也会对 OKR 更加重视。字节跳动是国内较早开始推行 OKR 的企业之一，字节跳动创始人张一鸣会在每两个月的「CEO 面对面」、部门业务沟通会上公开自己的 OKR 进度，并给自己的 OKR 逐项打分，没做好的地方就直接讲出来，从不遮遮掩掩。这给其他员工带来了很好的示范。

另外，也可以先对部分积极性较高的员工、团队重点宣传 OKR，然后以点带面地影响其他团队。比如字节跳动有些团队会将 OKR 执行进度写到周报里，并通过周会复盘 OKR 的执行情况；还有一些团队会每天花 15 分钟开一个快速会议，沟通当天的工作进展并对齐 OKR 进度。在字节跳动刚开始推行 OKR 时，这些积极使用 OKR 的团队曾起到很好的带头作用。

环境方面：提高企业环境的包容性，鼓励员工正视失败

OKR 强调挑战性和公开透明，但这有时会让人产生抵触心理。尤其是当工作完成得并不好时，没有人喜欢公开承认自己的失败。为了避免员工因此抵触 OKR，企业应当提供更具包容性的环境。当员工遭遇失败时，需要有人告诉他们：「如果付出了最大的努力，失败也没什么丢脸的，现在你应当合理反思并作出下一步规划。」这样可以使员工更加理智地面对失败，而不是畏惧公开、畏惧 OKR。

2008 年 Google 推出 Chrome 浏览器时，产品团队设定的 OKR 里包含这样的内容：「周活跃用户达到 2,000 万」，但 Ta 们最终没有做到。当时 Chrome 的负责人桑达尔·皮查伊这样鼓励他的团队：「是的，我们没有达到目标，但我们正在为打破这个障碍奠定基础。现在，我们思考一下，还可以采取哪些方式去实现目标呢？」反思之后，第二年团队将目标提高至 5,000 万周活，但很遗憾，Ta 们又失败了。

到了 2010 年，连续失败的产品团队仍然决定将目标提高到 1 亿，但 Google 创始人拉里·佩奇鼓励 Ta 们挑战更高目标，于是目标最终确定为 1.11 亿周活。听起来有些疯狂，但这次 Ta 们做到了。