近年来，OKR 受关注的程度越来越高，业界更多企业开始导入这套管理方法。我们已经看到许多大型公司、初创企业都在OKR的帮助下取得了巨大的成功，但是，当自己企业去推行OKR或者效仿后，却发现成功落地 OKR 似乎并非那么容易。那是因为在实际实施OKR中，我们也很容易陷入一些误区，这里我总结了一些企业实施OKR过程中的常见问题，希望可以对你成功推行OKR有所启发。记得评论收藏哦~
Q1：是不是大家认为OKR是一种新的绩效考核方式，通过这种方式淘汰员工，所以觉得OKR根本没有效果
答：将OKR 当成一个绩效考核工具是一种错误
OKR不是绩效考核工具，只是一种管理工具，许多组织在引入 OKR 时，直接使用 OKR 替换了原有的绩效考核系统，这种错误的根源在于简单地将[结果和绩效]画等号。用 OKR代替 KPI，OKR 最终也会变成 KPI，导致团队保守制定目标，这样就没人愿意制定有挑战的目标。OKR 确实能够满足制订和追踪目标的需要，但是目标的完成情况并不能代表绩效的全部。OKR强调员工通过自己提出更高的目标要求，为企业创造更高效益的同时，个人也确实得到成长，进一步挖掘个人潜力。
所以企业在实施OKR时，我建议将考核评价和目标管理分离开来。这样做的价值非常大，目标管理的环节专注思考如何实现目标，并思考路径，而绩效考核专注于对所做贡献的公平回报。这样可以进一步释放员工的潜力，
Q2：公司制定OKR依然是老板、管理层的事情，我们基层员工的OKR就听老板安排？
答：OKR的制定不仅仅是自上而下的层层分派任务
OKR管理法强调自上而下和自下而上相结合的方式制定OKR的目标，希望通过这种途径让员工有参与感，从而更加主动地去思考去完成目标。
但是多企业引进了OKR管理法之后，在制定目标时，是通过自上而下的分解：自上而下的层层分派任务去实现目标，但是应用OKR，有一个很重要的点，就是组织中的个体围绕组织的方向去制定自己的目标，目的是为了激发员工的主动性和创造性。
OKR的制定，既要自上而下，又要自下而上。
自上而下方式可以是：共同解析团队的重点工作和团队共同设定目标O，从而实现企业或者团队OKR自上而下的共创。
自下而上：每个员工自己最了解自己的工作，在了解公司使命、愿景、战略的基础上，了解上级的目标，了解上下游伙伴的目标，从自己的工作出发，制定这个阶段的OKR，也就是自己的重要工作。最终，企业、团队中上下级、同级合作伙伴的OKR都要实现对齐，经过充分的沟通，整个团队朝向共同的目标前进。
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Q3：公司、团队及个人每个OKR周期最多可以设定几个目标？
答：O不要太多，目标要聚焦
目标制定有4个小技巧，如：
定性：有明确的行动方向。
紧扣背景，聚重点：个人、团队和企业的目标要一致，目标要分清轻重缓急聚焦在一定范围内。
一看就懂：表达清晰，可量化，有明确指向，不要模棱两可或使用难以理解的表述。
符合两个关键问题：是不是最想要的，是不是必须要解决的。
OKR本就是一个聚焦关键目标的管理工具，本就是鼓励大家加强计划性，并且确保任何工作都能围绕自己的关键行动KR去实施，而不是东一榔头西一棒。
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