让员工主动做事，从要我做到我要做，这可能是每个管理者的终级愿望吧

那么这是有可能实现吗？如何实现呢？

先说结论：完全有可能

前提是：

正确的或者说更合适的管理方法（OKR）

不断进化的管理能力

一、OKR时代，如何激发员工的主动性？

OKR的到来，企业有了一个新的突破方向：激发员工的自驱力。但是对创业中、创新中、转型变革中的企业，这是一个新的要思考一个问题，

什么是激励？激发员工的工作动机，它具有心理上的意义；即让人发自内心地，愿意向某个方向付出努力。这是OKR想要达成的目的。

什么是考核？衡量与评定员工是否达到规定标准的手段，其目的是让员工更好的工作，为公司服务；它是一种控制行为，手段是奖罚类的外部刺激，也就是靠胡萝卜+大棒的方式来驱使员工达成目标。这是KPI要达成的目的。

换句话说，激励围绕的核心是他人——激发他人内在动力；而考核的控制者是管理者，容易演变为“做给老板看的”。

也就是说，激励向内求，考核向外求。

那么，激励与考核，哪个更接近我们的出发点呢？自然是激励！

假设，我们有严谨的考核数据可以呈现给老板。但是，每个人都深受打击，团队被动压抑，是我们想要的吗？

反之，如果没有严谨的考核数据可以呈现给老板。但是，每个人都积极主动，并且对经营做出高价值的贡献，那又如何呢？

所以 ，其实我们真正在乎的是激励的效果！

问题是，错误的考核方式会削弱对员工的内在动机，与激励背道而驰！这个问题由来已久，是有效目标管理中不容忽视的一个问题。

二、到底怎么做呢？有三个环节必不可少：

1. 谁？需要做出哪些关键转变？

这一步最为关键，它将明确，对企业成长真正做出贡献的人，会受到礼遇，而不再是默默流血流汗；这样才可以促动团队告别按部就班的旧模式，真正地快速驶向新航线。
这一环节责任人是谁呢？高管团队责无旁贷！因为，当战略路径梳理清晰了，此问题自然迎刃而解。
以往的经验表示，此环节通常作为高层工作坊的片尾曲，为下一步顺利实施奠定坚实的基础。假若留待HR去解决，那会怎样呢？估计激励的最终意图很难得以完整展现。

2. 清晰的、充分的宣导

第一环节理清了，接下来就可以交给HR去落地了。在此环节，HR将把真正的激励意图形成文件并对内宣导。在这个过程中，需要员工理解OKR，明白OKR带来的好处，因此，此宣导不仅包含明确的激励政策、评估流程，还应清晰解释背后的战略意图。

3. 在执行当中持续辅导，把握激励的导向

OKR制定好了之后，不能就此束之高阁。

管理者是激励的实施者，HR也需要提供必要辅导。尤其在激励导向发生调整时，更需对实施质量进行监控，并及时干预，确保激励的导向被真正落实，且逐步深入人心。

三、管理者在OKR中的领导力

辅导能力

辅导能力指的是管理者运用具体的知识、技能等来辅导员工，将自己的经验传递给员工，它指的是专业的技能水平，比如可以辅导员工的编程能力，辅导员工做产品报价单等。在这一能力上，几乎所有的管理者都是具备的，但总监和经理的能力水平也会不一样。所以管理者同样需要提升业务的能力。

管理能力

管理能力，也是管理者最常做的工作，侧重于组织的协调与管理，在OKR的管理过程中尤为突出。OKR最大的属性之一就是沟通，在执行的过程中很有可能涉及到其他部门的协同，这需要组织资源的调整。OKR同样也可以作为管理者的一项管理能力，所以，学会OKR也是管理能力的提升!

反馈能力

反馈能力，不仅仅是员工向领导的反馈，领导也要向员工进行反馈，通过反馈，要让员工明确自己哪里优秀或者不足。其实这也是一种激励，OKR是要注重激励文化、认可文化的。

比如：小王，最近表现不错！小张，你得努力啊！类似于这种对话，并不能让员工明确自己哪里优秀或者是不足，反馈的结果意义并不大。对比一下，小王，最近做的XX个工作，给项目带来了XX帮助，太棒了，这就是一次有效的反馈，员工很清晰的知道自己到底好在哪，更能激励员工，所以反馈的核心一定要侧重于行为。

反馈能力是相当一部分管理者生疏的，但是并不难，只需要刻意练习，就可以拥有这项管理能力，来提升团队的工作氛围。

教练能力

当下的管理者逐渐的由辅导型管理者转向教练型管理者，所以教练的能力是最现在管理者必须要掌握的技能。大家有没有发现一种现象，当我们不断的给他人的建议的时候，你应该怎样，你可以怎样，等等，他们的反应很可能是这肯定不行，这风险太大了，或者是愤怒，你懂什么？你了解我的工作吗？

其实这很正常，人的自我保护。我想说的是过多的建议往往对于被管理者来说是指责，反抗是下意识的动作，这很难起到辅导的作用。所以教练能力是现代管理者必备的技能之一。

教练能力就是通过不断的提问，来帮助员工将杂乱无章的想法梳理成明确的解决方案，引导他们主动思考，而不是直接给予答案。

四、更多

OKR目标管理法的三大核心价值

第一个核心价值是：聚焦

在实施OKR的过程当中，很多公司应用比较多的是「3-3原则」：

也就是每个周期设定的大目标不要超过3个，每个目标要满足3个条件：目标必须是重要而具体的，必须是行动导向的，必须是能鼓舞人心的。

在使用OKR的过程中，首先要做到的是聚焦。

第二个OKR所能带来的价值，就是协同

很多企业常常遇到这样一个问题，部门之间缺乏协同、“部门墙”很严重，团队之间也有很多这种情况，各自为阵，很难达成应有的协作。

OKR第二个目的，就是强调能够铸就一个协同的组织，达成协同和协作的目标。

首先，在采用OKR的团队或组织里，要求所有的OKR都是公开的。就是说，你作为组织当中的一员，你要清楚地知道，组织当中其他人是做什么的，你需要在什么方面跟他们去协作。

其次，在OKR的制定过程中，要做到对齐，确保大家工作目标的一致性。

OKR解决的第三个问题，就是如何能够激发团队里面个体的能力

传统的KPI直接与员工升职加薪有关，这就很容易出现一个问题：员工为了自身利益，会更愿意设定简单的、保证能完成的指标，不愿设定有难度的目标。而有难度的目标往往才真正对企业有利。而OKR脱离了绩效考核，就很好地避免了这个问题，对企业更有好处。

这些也是今天，为什么很多组织都希望去推行OKR的最重要的原因之一。

OKR线下训练营已经火热开启，关于公司战略，团队管理，OKR落地，绩效考核等更多知识等你来学习。

想要了解更多OKR目标落地训练营，请点击下方立即报名

《OKR 目标落地训练营》 两天一晚/纯千货！| 源目标OKR