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OKR虽然已经成为企业管理的新宠，但是真正应用OKR的企业却不多，而能用好OKR的企业更是少之又少。那些能把OKR用好的企业，在推行前一般会问以下这四个问题。
问题一：企业具体推行OKR需要满足哪些条件？
- 由KPI变成OKR，是企业管理的巨大变革，是需要企业管理层的全力支持的。
以CEO为例，支持并不仅仅是在公司宣布一下：“接下来公司将采用OKR目标管理法。”而是与其他成员一起制订OKR，参与OKR执行的全过程，并随时检查成员OKR推进的进度，以确保OKR在组织内真正与日常工作结合起来，而不是将OKR和团队工作过程分割开来。
- 制订关键目标而并非所有目标。
如果所有的目标看起来都十分重要，实则说明所有的目标其实都并不重要！制订目标时，首要任务是明确目标优先级，确保团队将有限的精力与时间放在正确且重要的事情上。
还有一点也需要明确：紧急的目标不一定重要，重要的目标也并不一定紧急。我们应关注的是紧急且重要的目标以及不紧急但重要的目标。
- 执行OKR时，CEO应与团队进行良性互动，确保反馈双向且有效。
推进OKR时，沟通不再是传统的定时汇报工作，而是员工与领导进行双向沟通。无论是遇到的问题还是更好的想法，都应及时反馈，以便做出快速且合适的调整，保证OKR的顺利推进。
另外，企业上下都应时刻牢记企业目标是什么。只有目标清晰，方向明确，才能帮助大家更快更好地向前发展。
- 使用OKR制订新的目标时，要敢于制订具有挑战性的目标。
要始终坚信目前看似不可能实现的目标一定会在不久的将来实现。但这也需要团队成员提升能力，并将这一点纳为OKR工作计划的一部分。
- 挑战性的目标实现难度大，是否完成是其次，牢记完成目标过程中的经验教训才是最重要的。
在推行OKR时，一定要进行周期性的OKR复盘。这一环节主要是让企业上下所有人反思与回顾：我们是否实现了周期伊始设立的目标？若没有，那原因是什么？在下一个周期中该如何改善这些问题？若有，那有哪些经验值得学习？下一周期的OKR该如何调整。
这一过程并非让谁承担责任，而是为了总结经验教训，进行思考，为的是下一周期甚至是未来能更好发展。
如果只执行不反思，企业将会停滞不前，影响团队士气。
问题二：实施OKR需要多长时间？
管理者在问出这一问题时，一般是为了了解OKR的推行何时才能见效。但任何改革都并非一蹴而就，OKR也是一种企业管理模式的改革，需要企业上下的所有人长久地坚持与努力。见效速度与企业对OKR的理解与执行情况直接挂钩。有些公司将OKR当作一个项目去执行，也是这些企业无法持续推行OKR的原因之一。
OKR并非一个项目，它应是一项组织内的持续性工作，更是一种应该延续下去的工作思维与工作习惯。
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问题三：OKR到底适用于哪些企业？是否只适合管理成熟的大企业？
OKR作为从国外引入国内的“舶来品”，并不适用于所有企业。目前，有以下三类企业会更适合推进OKR目标管理模式：创新型企业、创业型企业、正处于转型期的传统企业。
但无论哪种企业，如果缺少良好的管理基础与员工强有力的执行力，仅仅盲从，当然无法取得卓越成就。而OKR给企业带来的价值之一便是让员工参与到企业的各种业务中，让员工产生强烈的参与感归属感，从而激发他们的主动性与创造性，靠自驱来实现目标，实现“上下同心”，“上下同欲”。
以往员工对于企业的目标和项目缺乏参与感，所以不会主动思考，尽力完成。而OKR目标的制订使用了自上而下和自下而上相结合的方式，从而扭转局势。
简单来说，OKR目标的制定并不是上级分配给下级，而是通过共创共识的方式共同决定。通过沟通，下级将直接说明自己的目标，并为此争取应有的资源。上级在这一过程中也能了解到下级真正的需求，从而酌情考虑，助力他们达到目标。这种基于工作目标的共创与辅导，也可理解为一种高效的团队建设活动。过程中，也提升了管理者的管理能力与团队的执行力。
问题四：为什么那么多企业都无法落地OKR，原因是什么？
OKR推行失败的原因除了将OKR误用为KPI外，缺乏“专注力”也是原因之一。前者错在用OKR给员工定下指标进行考核，后者错在效率低下。这就导致员工对目标方向不甚明晰，敷衍纸面指标，部门间也无法协同工作，大家都没有聚焦专注于需要完成的OKR，也没有复盘进行经验与教训的总结，当然会导致OKR的落地受到极大的阻碍。
说到这里，或许你正打算寻找一款好用的OKR管理工具。
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