关于阿米巴与OKR你一定要知道的企业管理小知识

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在管理圈内，每当出现新的管理理念、工具和方法在某知名企业应用成功取得令人瞩目的成效后，总会适时地在管理圈中掀起一股跟风潮。当稻盛和夫麾下的京瓷与第二电信（KDDI）双双荣登全球五百强榜单之时，阿米巴经营模式就被不少国内小型咨询公司奉为圭臬。如今，Intel与Google的成功，以及字节跳动、百度、京东等国内一众大厂的引进，使得OKR逐渐受到国内大多数企业管理者的青睐，并进一步引领潮流。

看到这里或许有人会问，什么是阿米巴？什么是OKR？两者又有哪些共通之处呢？

一、什么是阿米巴？什么是OKR？

• 阿米巴：经营之魂，赋权于人

阿米巴经营是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这一做法，让处在一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。中国企业中进行借鉴和改良所形成的“三人小组”模式也属于阿米巴经营模式的一种。 

• OKR：目标与关键结果，航标与里程

OKR，全称Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。

1954年，由管理学之父彼得·德鲁克首次提出，后由约翰·杜尔引入谷歌并在谷歌发扬光大，2013年传入中国。

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二、阿米巴与OKR工作法的共性

共性一：聚焦，确立矢量目标

阿米巴经营，是稻盛和夫先生在先后创立两家世界五百强企业并通过几十年的经营时间中总结出的一套完整的经营体系。企业是由众多不同的、来自各个领域各个地区的个体组建而成的。而在当下，人们越来越注重独立精神，个体的想法与张力变得前所未有的强大。但企业作为一个组织，其发展需要全体员工共同朝着一个目标努力形成合力进行推动。就如拔河比赛，如果每个个体努力的方向不够统一，最终的合力必将大打折扣。而阿米巴经营模式，可以使员工在对公司目标的理解与对自身工作的认知上形成默契统一，从而统一方向，使员工合力程度最大化。

而OKR工作法，可以比作一种精准的矢量图标。其中，O是方向，KR则是矢量长度。从这两方面做到精准聚焦。任何企业，尤其是对于中小企业而言，资源总是有限的，但需要完成的目标是庞大的。只有合理利用资源，将有限的资源集中使用至最为重要的事情上，才能高效达成企业整体目标，推动公司快速向前发展。这是与传统的目标管理方式的最大区别。相较于传统的目标管理更关注分解，OKR法则更强调目标的精炼与聚焦，确保每一支箭矢都能直指靶心。

共性二：双向对话，共绘蓝图

阿米巴经营计划制定过程中，企业高层将依据自身的战略规划，制订出公司的经营计划指导方针，而后公司负责人将指导方针交由下一级的事业部负责人。职业不负责任在收到指导方针后，依据仿真制订出本事业部具体的经营计划指标，与上级进行商讨，确认后即可执行。

而在OKR工作法中，上文提到的指导方针便是OKR中的“O”，即目标。而下级自主制订并与上级协商确认得到的具体经营计划则相当于OKR中的“KR”，即关键结果。如此层层传递，一直到最末端的阿米巴组织，所有员工都可以在公司的统一方针指导下，主导制订出自己的部门经营计划，从计划的制订阶段就让员工参与经营，为实现全员经营奠定了良好的基础。

OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。这种自上而下的协同，将个人贡献与组织成功联系起来，为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。

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共性三：高瞻远瞩，目标激发无限潜能

阿米巴经营理念中，挑战高目标是件非常有意义的事情。人们往往乐于安于现状而不喜变革，但若只是呆在舒适圈，不愿向新事物或困难的事情发起挑战，就已经意味着退步。挑战高目标听起来往往令人振奋，但背后，必须有与困难正面对峙的勇气、不辞任何劳苦的忍耐力，需要付出非凡的努力。践行阿米巴经营的京瓷公司，正是在不断挑战外人认为不可能的高目标，才使得京瓷获得了蓬勃的发展。所以在阿米巴经营计划制定过程中，虽然是由员工自己制定本部门的经营指标，但都是本着挑战高目标的信念去制订并百分百按计划践行。

OKR方法中有指令性目标和挑战性目标。挑战性目标是需要付出巨大的努力才能达到的目标，而1.0的目标值更是需要极强的野心和创纪录的结果才可达到。通过这种方式，OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。

共性四：绩效之外，荣誉与激励共舞

阿米巴经营虽强调核算的严谨性，对目标的完成情况考核十分苛刻，但其并不与员工的绩效薪酬直接挂钩的做法令许多绩效主义者颇为不解。阿米巴经营通过经营发表会这种仪式，来使那些获得了巨大成功的员工或部门得到应有的荣誉，并在会上分享自己的成功经验，以使更多的部门可以从中获得成长和进步。对于没有完成目标的员工或部门，则会在会上获得激励，通过与大家共同讨论、分析与总结，确保可以在接下来的时间内更好完成目标。

此外，阿米巴经营体系中还有与核算制度配套的人事评价制度与教育培训制度，使长期获得优异成果的团队获得应有的评价和晋升，使能力不足的团队可以针对性进行教育培训以提升工作技能，从而可以实现整个管理体系的闭环管理，形成保持企业持续发展与人才培养的健康机制。

OKR工作法也如阿米巴一样，与绩效脱钩。而OKR在这一方面则显得更具主动性。它主要依靠激发员工的自驱力来达到提升绩效表现的目的。

至于为何会产生这一现象，原因主要有以下两点。

1.员工的参与程度会影响他们的工作行为。心理学认为，人们更愿意主动与自己参与其中的活动建立联系，投入更多的关注。OKR注重员工的参与感，组织成员需要为OKR的设计工作进行深入的思考和全方位的沟通，这使得每一个目标与关键成果都承载着个人的努力与心血，因此这更容易激发他们执行OKR的热情。

2.OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现。实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。因此，对于有更高追求的员工来讲，OKR能更加有效的激发他们自我实现的内在动力。

OKR和阿米巴经营的发展都是当前社会阶段因注重加强个体发展而导致的必然结果。在管理初期，管理者和员工的认知、眼界差距巨大，管理者的目标代表了相对正确，所以需要建立以管理者意志为主导的目标管理模型。而随着社会的发展，个体之间的认知差距不断缩小，甚至模糊了边界，员工某方面的能力可能并不比管理者低。这时候需要建立一种可以激发员工积极性的目标制定和执行方式，增强参与感，提升积极性，以发挥出每个人最大能力。在这样的需求基础上，OKR和阿米巴经营的蓬勃发展成为了一种必然。

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