适才适所？人才管理应该这样做

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在团队管理过程中，通常有两个阶段：首先需要找到团队的目标方向，然后便是给团队成员合理分配任务。

当目标方向明确后，团队成员才能直奔主题，共同完成目标，才能真正做到“劲往一处使”。

但若是管理者并不能合理分配任务给团队成员，就算大家齐心协力，也会让团队成员之间无效沟通，团队内部的工作变得一团糟。这就要求管理者要将重心放在「任务分配」上，让对的人做对的事，做到“适才适所”。

要想做好任务分配，需明确好以下两点：1.明晰工作性质；2.了解团队成员特点。此外沟通也是非常必要的环节，好的团队执行离不开及时清晰的沟通。

接下来就来具体讨论，如何才能做到任务的合理分配。

一、意愿能力四象限

新手管理者管理时的最大误区便是按照工作量进行任务分配，谁在摸鱼就让谁干；或是随机分配工作任务，抓到谁就让谁干。若是一直这么管理，一段时间后，管理者会发现团队成员的忙闲程度不平衡，这一方式还会给员工造成强烈的不公平感。

人事匹配，需要根据员工的意愿和能力合理安排工作。根据意愿与能力两个维度，可以讲员工简单分为四类：处于象限1的员工是意愿、能力双高的“明星员工”，处于象限3的则是意愿、能力双低的“问题员工”，处于象限2的员工是意愿值较低能力值较高的“精明人”，象限4的员工则与“精明人”相反，可将他们称之为“潜力股”。处于象限2与象限4的员工需要管理者多花心思考虑对这两类员工的管理策略。

第一象限：高意愿高能力的“明星员工”

明星员工一般是团队内的“大明星”，这类员工更愿意主动承担具有挑战性的任务，管理者可以放心将有难度的重要工作交给他们。管理者在面对这类员工时需要注意以下几点：

第一，注意给员工匹配与其贡献相对应的薪酬回报；

第二，注意时时关注员工的工作负荷，避免员工因“能者过劳”被压垮；

第三，注意观察工作任务的多样性，不能因为员工擅长某一领域的工作就一直将类似任务安排给他，这样会让明星员工产生职业倦怠，或因无法成长而选择离开。

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第二象限：低意愿低能力的“问题员工”

面对这类员工，需要讲究方式方法。首先需要与他们进行绩效面谈，并提出明确的改进要求。若是在面谈后，员工仍消极怠工，甚至在团队内部散播负面情绪，破坏团队氛围。管理者则需要尽快进行人员优化，避免因小失大，造成更大的损失。若是面谈后，员工愿意改进，管理者就应该在分配任务时进行思考，分配他们去做一些辅助性质的工作。同时结合绩效给他们布置任务，有针对性地提升他们的能力直至可以胜任当前岗位。

第三象限：高意愿低能力的“潜力股”

这类员工通常潜质不错，但因经验尚浅，能力还没得到充分的历练施展。管理者在面对这类员工时，仍需要分配以他们可以胜任的工作，辅以一些具有一定挑战性的工作来锻炼他们。循序渐进，逐步提升难度，并予以员工一定的试错机会，让他们能够得到良好的环境进行发展。

这类员工之所以被称为“潜力股”，是因为他们工作的意愿较高，通常更愿意与团队、与公司一起成长。他们的组织忠诚度较高，而行为也更符合企业文化价值观的要求。对于管理者个人而言，这些人也更有可能成为你的“左膀右臂”，在未来能够在工作中帮助到你。因为他们是你一手培养起来的，不仅仅与你的工作要求匹配度较高，默契度也比其他员工高一些。

第四象限：低意愿高能力的“精明人”

这类员工正如这一称呼一般，他们能按时按质完成工作，但并不愿意挑战自己。在管理者希望他们能够承担更大的责任或是直面更高的挑战时，这类员工往往会被动接受，甚至会跟管理者讨价还价或是找借口直接推脱。管理者为了让他们能够接受这类任务，往往需要对他们“威逼利诱”，工作时还需时刻督促提醒，常常使管理者“焦头烂额”。

面对这类员工，管理者通常有两种解决方案：

了解对方工作动机，找到对应的激励方法或是适合他们的工作任务。让员工愿意主动迎接挑战，激发自驱力。
坦率沟通，让员工明白在团队中付出会得到相应的收获。若只是想停留在舒适区，不愿接受挑战，则无法获得更好的职业发展与工作回报。

于此同时，管理者也要抓紧时间培养“潜力股”，让他们早日成为团队骨干，减少团队任务对“精明人”的以来。必要时也可引进新人或采取竞争机制。但无论使用哪种方法，都要注意保持管理的公平性，避免员工因此对团队氛围造成破坏。

在真正的职场中，管理者很难拥有全是“明星员工”的“梦之队”。这就要求管理者开动脑筋，合理规划，正确判断员工意愿和能力，做好人事匹配，让员工都可以在团队中找到适合自己的位置，真正做到“适才适所”。

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二、使用提升人才管理效率的“法宝”——OKR

OKR究竟有什么魅力能够激活团队？为何说使用OKR可以提升人才管理的效率？

原因之一：OKR关注员工的个人诉求

OKR能够让企业突破人才困境的本质是，OKR是一种人才经营的手段。人才被经营了，自然而然能感受到自己正在被关注。

西方管理学史上的“霍桑效应”便能很好的说明这一点。

当时的资本家便在思考怎样才能提高工人的效能，于是他们开始拆解，找各种方式去挖掘效能更高的场景，如照明、环境、餐饮等。

后来资本家们发现，找员工聊天是让员工效能得到释放的最优解之一。当员工感受到自己被关注以后，他们会认为管理者的想法以及要求很重要，从而员工效能得到了极大的提升。

了解了为什么，接下来就要知道该怎么做。那怎样才能让员工感受到被关注呢？

可以着重关注与员工相关性较强的问题，比如他为什么要加入公司？他是否认可公司的目标？为什么？他希望在公司的大目标下给自己定一个怎样的年度目标？若要达成这一目标，他会给自己设置一条怎样的KR（Key Results，即关键结果）？他希望提升自己哪方面的能力？

当这些诉求被管理者关注到并听到后，就会油然而生一种被重视的感觉。

原因之二：可以将OKR当作一个系统运用

若仅仅只是使用O（Objectives，即目标）+KR（Key Results，即关键结果），OKR其实也只是一个很单薄的思考与沟通框架，并没有将OKR的优势最大化体现出来。

但如果将OKR当作一个系统使用，OKR可以结合“共创”、“教练”、“引导”、“复盘”等技术形成一套完整的系统框架，通过合理运作，可以帮助核心团队找到个人目标与公司整体目标的关系。成员可以看到自己所做的事情与部门目标、公司目标之间的关系，这会使员工产生极大的能量感。员工并不会觉得自己正在孤军奋战，反而会觉得自己做的事十分有价值。

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关于OKR如何使用，请看下方的OKR“正确使用手册”。

第一步，制定具有挑战性的目标。

OKR鼓励大家不断挑战。当员工为自己制定了一个与公司整体目标相关联的挑战性目标时，他会觉得自己正在为一件伟大的事情而奋斗。

第二步，时刻都有过程追踪。

OKR有一套过程追踪体系。当你遇到困难时，可以求助团队成员，他们会群策群力想办法；当你突破了瓶颈期后，团队成员都会为你的成功而喝彩。这时你会觉得并不是孤单一人，而是群体作战。

第三步，及时复盘。

在进行完过程追踪后，还需要使用OKR进行复盘。

按照以往KPI的考核机制，如果500万的业绩目标只完成了300万，老板会让员工给出理由，特别像警察审犯人，这种情况下老板和员工之间很容易产生博弈关系，老板认为团队不行，员工也会进行自我防卫。

但是OKR不一样，目标有没有达成不是最重要的，最重要的是你的产出有没有给公司创造更好的价值。

OKR的评分是由当事人自己评，不是由上级来评。当别人给你打低分，你会产生抵触心理。如果是自己给自己打了低分，一定会反思自己哪里做得不好，而下次一定会做得更好。

所以，OKR的复盘模式是以成长为导向的，而不是以考核评价为导向。