一篇文章，带你迅速搞懂OKR是什么

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工作中你一定会遇到以下这些问题

• 每天都很忙，一到季度总结发现并没有什么产出？
• 每天都在开会同步信息，重要信息还是被淹没了？
• 制定的绩效考核终于完成了，业务目标却没有明显改善？
• 一直有新需求插队，却不知如何处理既定目标的优先级？
• 团队内部缺乏凝聚力，成员只关注自身的业绩考核？
• 跨部门间协作时常常遭遇阻碍？

正确使用OKR，助力问题的快速解决！

一、什么是OKR？

【OKR的定义】

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果法，可以有效确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

【OKR的由来】

OKR的历史可追溯到上个世纪50年代的彼得·德鲁克提出的MBO（Management By Objectives）目标管理理念。在20世纪90年代，由约翰·杜尔于谷歌（Google）内部开始推动，并发扬光大。因其实用性，于2014年传入中国并引得各大名企的热烈追捧。

【OKR的六大特性】

敏捷

当今社会，“新”字当头。外部环境瞬息万变，OKR也并不是一成不变。它的“敏捷”特性使企业可以根据市场环境的变化随时做出调整和应对。

少即是多

各行各业、各个岗位的边界在变模糊。可做的事太多，很容易失焦。OKR“少即是多”的特性帮助企业和员工可快速聚焦到对自身而言当前最重要的事。

公开透明

OKR要求全员公开，鼓励互相评论。员工也可看到任何人，包括CEO的OKR。这一特点旨在帮助所有员工理解OKR背后的意义所在。

多向对齐

OKR需要经过充分讨论，并通过横向纵向的“多向对齐”使组织紧密联结在一起，方便企业各部门各成员共同作战！

自主制定

在充分理解组织的OKR和其背后的意义后，OKR鼓励所有人自主思考并制定出适合自身的目标。

鼓励挑战

挑战“把目标放大10倍”，鼓励颠覆式创新，正是OKR的灵魂所在。

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【OKR的三大价值】

聚焦重点

“创新，意味着对1000件事情说不。”

当乔布斯从荒野中回到苹果公司时，大幅削减了产品线，把公司的重点放在了更具发展价值的产品上。此举意在精简品牌产品，聚焦现有产品并不断优化。

OKR可通过对有限资源的有效配置，确保团队将精力集中于最关键的任务上，从而明确行动方向。

高效协作

如果其他团队的OKR或目标影响到我的小组，我们必须知道！反之亦然。或者，如果市场或销售有特定的目标，需要我的团队承担一些工作，我们就应该在这方面进行有效合作!

OKR可以通过公开透明的线上看板，增进横向和纵向的协作效率，让全体员工围绕同一目标形成合力，释放集体智慧。

鼓舞士气

“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”

OKR以其鼓励挑战的特点在很大程度上激发了员工的战斗欲。OKR还转变了传统的管控模式为赋能管理模式，以提高团队士气。

二、OKR与KPI的区别是什么？

很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式，其实不然。与KPI（Key Performance Indicator）相比，OKR虽然同样关乎目标管理，但两者存在本质区别。

KPI犹如汽车仪表盘，实时反映各项指标表现，而OKR则是指引航行的路线图，引导组织追求长远愿景；

KPI通常与绩效考核直接关联，旨在提升员工工作效率，而OKR则立足于战略层面，注重上下对齐，确保组织沿着正确路径前行；

KPI常常是组织目标逐层拆解的结果，而OKR则倡导跨部门间的多元对接与融合；

在决策机制上，KPI常带有一定的组织结构烙印，而OKR则推崇超越组织架构的共创精神，且可根据市场反馈灵活调整。

接下来用一个有趣的小案例来解释OKR与KPI的区别。现在我们把两者应用到我们耳熟能详的西游记里，用于衡量取经团队的绩效，一起来看看师徒四人的OKR和KPI是什么吧！

· 当师徒四人实施KPI时：

· 当师徒四人实施OKR时：

通过师徒四人的KPI和OKR，我们可以发现：KPI考什么员工就会做什么，往往会使团队成员为了指标而忘记自身目标。如果使用KPI管理团队，最后你会疑惑，取经到底为了啥？而如果用OKR的话，大家在“普度众生”的大目标下，每个人都有不同的定位和分工，但最终是为了同一个目标而被联结在一起。

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三、OKR如何制定

1.首先我们来看下O怎么制定？

这里列举一些制定Objective的要领，供大家参考：

①站在现有能力的边缘，不安现状：挑战自己的极限。只有那些在成功道路上的“拦路虎”才有价值设定为公司OKR。

②用澄清式提问找到根源问题：任何结果都有直接原因。直接原因背后可能还有一层我们能够掌控的成因。只有找到了根源问题，才有可能落实到更有效的Objective。

③思考是什么在拖我们后腿：如果我们发现有些目标久攻不下，那是大家常说的“瓶颈期”。每个周期的OKR复盘需要设置发现相关瓶颈的任务，才能不断向上攀升，实现目标。

④表述需通俗易懂：根本的问题，要用平实易懂的语言描述出来，避免使用概括模糊的文字。周期OKR最终的确定一定是一个简洁的表达。

⑤精炼每个周期制定的目标：根据团队并行的执行能力，可以决定一到五个之内的Objectives，如果能够合并问题，或者可以进一步确认优先度，则最终的Objective更加精简。

2.我们怎么知道这些事情做得怎么样？KR应该如何制定？

制定出有效KR有以下几个要领：

①抓住少数关键结果：通过KR的重要度来精简KR的数量，保证每个KR对O的支撑作用的必要性。

②描述结果，并非任务：先进行关键结果设计，再推定任务清单，两者顺序不要颠倒，不要混淆。

③KR一定要有明确的负责人：提出有效KR的员工，通常是更好的KR负责人人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。

④设计能够有期中进度的KR：好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。

四、OKR如何实施落地

OKR只有真正落地，才能为企业贡献价值，实现高绩效的增长。关于企业真正落地OKR，其实有两条路可走：

1.「实效OKR 3.0」OKR落地全流程解析

参加一场OKR线下培训会不失为明智之选，我们汲取别人尝试失败后总结的经验教训，可以少走些弯路。

源目标将不定时开展OKR线下培训会，以“主题分享+案例分析+互动问题+小组讨论+实操演练+OKR制定”的形式进行，致力于协助企业搞懂OKR、真正落地OKR，实现企业业绩倍增！

2.自主学习，根据理论知识自主尝试。

1）依据PDCA管理理论，OKR的实施落地同样遵循计划-执行-检查-复盘的循环。

2）四会推动：通过圆桌会、共识会、进度会、复盘会四会推动，保证全员的工作进度。

3）八大激励措施，激发员工自驱力

OKR管理并不否定物质激励的作用。只不过OKR在物质激励设计上，会使物质激励能匹配OKR所强化的行为，让整个激励体系成为一个系统，从而综合发挥作用。

最后，如果您对OKR非常感兴趣，甚至想在团队落地OKR时，借助一款标准化的工具，您可以试试源目标OKR，专业提供适合中国企业的OKR落地方案，通过入企辅导、OKR软件加持、教练式陪跑，真正一站式助力企业达成目标，实现高绩效、高增长。立即试用源目标OKR>>报名参加《OKR战略目标训练营》（参课送软件+陪跑）