一文学会客户经理的OKR应该怎么写！

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在探索OKR这一战略导航工具的深邃海域时，许多航行者不免遭遇迷雾——如何为岗位量身定制OKR？为何笔下之物仍逃脱不了KPI的影子？目标设定的真谛究竟何在？恰似游戏中那瓶激发潜能的灵药，OKR旨在赋能组织与个体，助其勇闯难关，摘取胜利果实。今日，我们将聚焦于客户经理，揭示他们编织个性化OKR的艺术。

于客户经理而言，OKR的构建非但不繁复，反倒是将传统KPI智慧稍作转舵，即可驶向充满挑战的新航程。

OKR的制定原则

制定OKR，实则是对分解思维的一次深度演绎。在勾勒部门或个人OKR的蓝图之前，首要之举在于深刻洞察公司层面的OKR宏图，从中汲取自身责任区域的灵感，以此为基，孕育出既具象又充满挑战的目标种子。

例如：公司的季度OKR中有一条KR是销售额实现30%的增长，那么这条KR就与销售团队直接挂钩了。如果将这条KR承接成为销售部门的O可不可以呢？稍微转变下表达后，也是可以的。

制定目标O，其精髓在于追求一种直指靶心的明确性与直观性。一个具体的目标，应一看就懂，如晨曦初照，清晰而不含糊，让人一目了然，绝非模棱两可的。这意味着，目标需摒弃一切可能引发解读歧义的表述，以确保每位团队成员都能准确无误地把握其核心要义。

例如：“打造一款帮助每个打工人提高工作效率的APP” 而非“All in C”端下沉市场，攻取用户心智，实现产品和用户的双向赋能”这种职场黑话。

源目标认为，聚焦重点的意义则在于让团队所有人朝着一个方向迈进，聚焦重点可以让员工更加专注自己当下需要负责的工作，让团队将有限的精力回归到最重要的事物本身。

制定关键结果KR时，应秉持精简主义的美学，控制其数量不超过五个，以免过度分摊注意力，导致力量的稀释。每项KR都应是经过精心筛选的珍珠，串连起通往成功之路的项链。它们不仅数量适中，更需内嵌一种深刻的内在联系。

这种“关联性”，既是个体KR之间的逻辑纽带，也是连接公司、部门乃至个人目标的桥梁。若是想知道自己的OKR制定的是否有问题，不妨设想一下，若是每次从KR列表中抽离一项，观测目标O是否会因此失去支撑；反之，当所有KR悉数达成，目标O是否如同拼图完整，跃然纸上。这样的检验过程，不仅是对KR有效性的严谨校验，更是对战略一致性和执行效率的深度考量。

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客户经理制定OKR案例

在一艘结构严谨的团队巨舰上，客户经理不仅是销售战场的辅助力量，更是客户网络的拓荒者与守护者。假设公司季度的KR为前文提及的销售额实现30%的增长，映射至客户经理的O，或许是拜访客户拓宽市场，为销售额增长提供支持。于是，基于此核心目标，我们抽丝剥茧，探寻那些支撑销售飞跃的关键要素——“开拓新客户”、“提升老客户复购率”、“对内反馈一线动态”，这些正是构筑KR的坚固基石。

需铭记，目标并不局限于表面的拜访与开拓，其精髓在于如何有效促进销售额的增长，拜访与开拓仅是达成目的的双翼。深入剖析，哪些举措能直接推动销售的车轮滚滚向前，便能清晰勾勒出支撑OKR的KR矩阵。