OKR 于中国企业的应用剖析与前景展望

在全球企业管理理念不断演进的浪潮中，KPI（关键绩效指标）的影响力逐渐式微，而 OKR（目标与关键结果法）作为一种新兴且备受瞩目的目标管理方法，正积极融入企业管理实践。然而，在中国的企业环境里，OKR 的推行并非一帆风顺，诸多企业在采用这一方法时遭遇显著阻碍，致使部分企业对其成效产生质疑，甚至重新回归 KPI 的管理模式。这一现象引发广泛关注：OKR 是否契合中国企业的发展土壤？未来它又将如何发展？本文将深入剖析 OKR 在中国推行遇阻的原因，并探讨企业是否应当推行 OKR。

一、OKR 的起源与谷歌的成功实践

OKR 这一概念并非由彼得・德鲁克或安迪・格鲁夫明确提出，而是由谷歌的早期风险投资人约翰・杜尔提炼并大力推广。杜尔曾任职于英特尔，期间学习了格鲁夫的相关课程，经过自身的总结归纳，为避免与 iMBOs 及目标管理概念混淆，正式将其命名为 OKR，即 Objectives and Key Results 。

离开英特尔投身硅谷风险投资领域后，杜尔将 OKR 传播至超过 50 家企业，助力这些企业持续发展，因而被誉为 “OKR 的播种机” 。

1999 年，谷歌创始人拉里・佩奇和谢尔盖・布林在创立公司之初，成功从杜尔处获得首笔风险投资。随后，杜尔成为谷歌董事会成员之一，并亲自为谷歌打造一套完整的 OKR 评测体系，同时对谷歌的创始团队、高管及普通员工展开细致的辅导。

杜尔提出的 OKR 公式为：“I will (Objective) as measured by (this set of Key Results).”

谷歌凭借其强大的人才吸引力，汇聚了众多精英，这些成员迅速对 OKR 管理方式达成共识。更为关键的是，谷歌高度重视 OKR 体系，并以坚定的决心和严谨的态度予以执行。谷歌不仅对 OKR 进行细致分类，还开设相关方法论课程，设立 OKR 教练岗位进行专业指导，开发专用的 OKR 工具，建立校准委员会。在目标设定方面，严格遵循特定原则：O（目标）的设定需具备进取性，要有足够的野心促使员工跳出舒适区，确保目标既充满挑战性以激发员工潜能，又切实可行，符合 SMART 原则（具体的、可衡量的、相关联的、有时限的），从而对谷歌的价值创造起到清晰的指引作用。

谷歌的 OKRs 体系涵盖企业、团队、部门以及个人多个层级，设定周期为每季度一次。评分范围分为三类：

0.8 分及以上：表明目标挑战性不足；
0.6 – 0.7 分：意味着目标设置合理，员工表现良好；
0.4 分及以下：说明目标挑战性较高，需重新评估是否继续追求该目标。

受益于 OKR 体系的有效实施，谷歌从一家单纯的搜索引擎公司，逐步发展成为多元化的全球科技巨头。拉里・佩奇将 OKR 称赞为推动谷歌实现 “十倍速” 增长的关键秘籍。

当被问及为何谷歌、英特尔能够成功运用 OKR，而其他企业却困难重重时，杜尔在 2014 年的一次采访中指出关键因素：

全员深度信任战略目标：公司全体成员必须对战略规划和目标制定持有绝对的信任。只有当全体员工坚信目标的合理性与可行性，才会全身心投入到目标实现的工作中。
强力先锋引领执行：一旦公司决定采用 OKR，必须有 OKR 先锋人物（可以是首席运营官、人事总监、研发经理或任何富有才华与想法的人员）挺身而出，清除推行过程中的障碍，并确保 OKR 得以彻底执行。
深度融入企业文化：要将 OKR 视作企业文化的一部分，而非仅仅是一套外来的工具或概念。只有让 OKR 融入企业的文化内核，成为全体员工共同秉持的价值观与行为准则，才能充分发挥其作用。

二、OKR 在中国的发展态势与挑战

值得注意的是，谷歌 OKR 的最佳达成率在 60%-70% 之间，所有 OKRs 的平均预期值处于 0.6 至 0.7 之间。得分过高（满分 1 分）可能暗示目标设定过于保守，而得分偏低（低于 0.4）并不必然意味着失败，反而可能表明目标设定存在一定问题。

这实际上体现了谷歌从制度层面对于创新文化的保障：包容失败，因为谷歌坚信伟大的创意需要更为宽容的环境。

然而，这恰恰是中国企业早期对 OKR 产生不适应的根源。在中国的商业环境中，失败往往被视为难以承受之重。在过去的十年间，中国众多产业迅猛崛起，对于大量企业而言，这是一个高速发展的黄金时代，许多企业借此成长为行业巨头。可以说，企业对成功的极度渴望以及对失败的强烈恐惧，成为过去十年间员工加班的强大驱动力。

以字节跳动为例，尽管抖音取得巨大成功，但诸如好好学习、悟空问答、多闪等众多产品，虽曾倾注大量资源，最终却未能成功。

进入 2021 年，形势发生显著变化。一方面，受疫情影响，中小企业面临新业务增长的巨大压力，创新成为企业发展的核心驱动力；另一方面，过往高速增长模式的弊端逐渐显现，企业管理者不得不重新审视并构建 “以人为本” 的管理和人力资源体系。

百度搜索指数数据显示：

在 2021 年之前，中国用户对 KPI 的搜索次数远超 OKR。
2020 年下半年，OKR 的搜索频次开始稳步上升。
2021 年，两者搜索频次逐渐接近，OKR 偶有超过 KPI 的情况。
同年 3 月，中国用户对 OKR 的关注度达到高峰，OKR 的搜索频次首次超越 KPI。

这一系列数据表明，中国企业对创新的需求已达到前所未有的高度。即便如此，在企业决定采用 OKR 工具之前，企业管理者务必深入思考：采用 OKR 的真正目的是什么？是盲目跟风、简单模仿，还是为了推动企业的实质性创新发展？

三、中国企业推行 OKR 面临的员工反馈问题

在去年 3 月，互联网大厂员工针对 OKR 展开了一场讨论，揭示出 OKR 在实际推行中存在的问题，主要集中在以下三个方面：

（一）企业决策层的不合理主导

在中国，当探讨绩效考核不受员工欢迎的原因时，“领导独断专行” 这一因素常常位居前列。许多中小企业的管理者在尚未构建完善人才体系的情况下，期望 OKR 能够解决所有管理问题。在制定企业目标时，部分管理者甚至将企业愿景直接等同于目标，全然不顾实际情况。例如，一家成立仅两年的公司，管理者宣称第三年要成为行业领军者，导致基层员工的关键结果设定为：在零预算的情况下覆盖所有传播渠道，文章阅读量达到 10 万 +，三个月内在毫无基础的地区全面占领市场等。如此不切实际的目标，使员工承受巨大压力且不知如何开展工作。

（二）KPI 与 OKR 界限模糊不清

中国企业在实践过程中，常常同时采用 KPI 与 OKR，但两者之间的界限模糊。特别是在销售、项目研发、创意策划等领域，KPI 与 OKR 的关系错综复杂。部分员工采取 “实用主义” 态度，当项目临近交付期限时，KPI 成为唯一工作导向；而当项目进展缓慢时，员工则优先确保关键结果的完成，而忽视目标本身。这种混乱的状况，使员工在工作中缺乏明确方向。

（三）OKR 执行的不可持续性

OKR 执行缺乏持续性，也是互联网大厂普遍面临的问题。据了解，国内部分大型企业，如百度每半年对 OKR 进行一次复盘，字节跳动则采用双月 OKR 制度。员工对此多有不满：年初精心制定的 OKR，多数领导并未认真对待，且这些目标往往在半年后就被遗忘。无论是 KPI 还是 OKR，最终决定奖金发放的因素，并非目标完成情况，而更多取决于与直属领导的关系。即便员工完成所有目标，若领导印象不佳，KPI 与 OKR 的评价也会受到影响。

事实上，在西方企业管理中，也存在类似的对管理工具的不满情况。无论是 OKR、KPI 还是 360 度测评体系，在实际应用过程中都会出现各种问题。

从历史发展的角度来看，任何管理工具都并非一成不变，企业对员工的激励方式会随着生产力发展水平、企业发展阶段以及核心需求的变化而调整。然而，无论何时，评价与激励员工的核心要素始终保持不变：明确优秀绩效的标准、确保沟通的透明性、制定具有吸引力的奖励策略。这些要素直接影响员工对绩效管理工具的接受程度与配合意愿。

对于现阶段的中国企业而言，OKR 的管理理念具有重要的借鉴价值。企业管理者需要明确核心目标，学会适度放手，并且以包容的态度看待失败。

若企业对 OKR 感兴趣并计划在团队中推行，选择一款标准化的工具至关重要。源目标 OKR 为企业提供了专业的解决方案，具有以下两大显著优势：

（一）功能强大且操作简便

源目标 OKR 精简功能模块，精选工作台、OKR、Todo 任务、项目协作、统计分析、绩效管理、总结等七大模块，构建起 OKR 从制定、执行到复盘、考评的完整闭环。该工具筛选出最具价值的功能点，摒弃繁杂且使用率较低的操作，为用户提供便捷的使用体验，易于上手。