在知识分享与交流的互联网领域，知乎作为具有广泛影响力的明星问答社区，其发展历程备受关注。2022 年 9 月，知乎用户数量成功突破 1 亿，这一重要节点被创始人周源视为知乎从知识社区向知识平台转型的关键里程碑。自 2010 年以邀请制模式创立，到 2013 年面向大众开放注册，知乎在前 4 年稳步奠定发展基础。而在后续的快速扩张阶段，OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果法）在全公司范围内的推行与实践，成为推动其发展的重要因素。
一、OKR 与知乎战略的紧密关联
（一）战略目标的拆解与关联
一个公司的 OKR 体系应当紧密源于公司战略，这是确保公司各层级目标一致性和连贯性的基础。在知乎，从公司整体战略出发，逐步拆解为公司目标、团队目标以及员工个人的 OKR，这种层级间的目标关联至关重要。当公司业务多元化且复杂时，如何在有限资源下对不同业务线进行优先级排序成为关键挑战。例如，知乎在多条业务线并行发展，但资源有限的情况下，明确各业务线在不同阶段的优先级，对于合理分配资源、实现战略目标具有决定性意义。
（二）目标的量化与管理
知乎在定义目标后，会进一步对目标进行详细的重新定义，明确达到何种具体状态才意味着实现了预期目标，并制定量化标准，同时在 OKR 模板中予以清晰备注。鉴于互联网行业的动态性和快速变化的特点，知乎难以制定跨度为 3 – 5 年的长期战略规划和目标，因此采用以季度为周期，并每两周进行一次 Review（回顾与评估）的管理方式。在这一过程中，过程指标起着关键作用，部分项目或 OKR 试验可能仅持续两周，从资源投入到上线测试，若未能达到预期效果，则迅速停止，以确保资源的高效利用。
（三）OKR 的透明度与信息管理
知乎的 KR（关键结果）通常采用聚焦性的陈述描述方式，每个 KR 都会插入相应的 site（可能涉及特定权限的信息站点），用于注明可控指标。整体而言，公司层面的 OKR、团队和个人的描述性内容均保持透明，然而，底层的细节信息和动态变化内容目前尚未完全实现透明化管理，这主要是为了在保障信息共享的同时，平衡信息安全和业务复杂性带来的管理挑战。
二、OKR 在知乎的实施进程与发展演变
（一）引入背景与初始阶段
知乎于 2014 年正式引入 OKR 管理体系。2013 年知乎开放注册后，用户量级从百万迅速增长至千万，用户需求的多样化和业务模式的转变给公司带来了新的挑战。面对多个潜在目标，员工难以有效兼顾，此时，公司急需一种有效的管理工具，将员工的注意力聚焦，并为其提供明确的工作导向。经过深入研究，包括在知乎平台上发起相关问题探讨，CEO 周源收到关于 OKR 的推荐，从而促使 OKR 被引入知乎。
最初，知乎的 OKR 仅以一个 Word 文件形式呈现，且仅包含公司层面的 OKR。公司战略设定了多个目标，团队通过这些目标了解公司的发展方向。由于知乎的组织架构较为扁平，层级不超过两级或三级，当公司的目标确定后，底层团队能够迅速明确自身目标，并清晰知晓如何与公司目标进行对标。
（二）发展与变革阶段
2014 年，知乎制定了年度 OKR，明确了当年在社区、社交领域要达到的市场地位和份额目标。各团队围绕这一 OKR，积极开展产品迭代、运营升级、技术工程架构搭建等工作，通过 OKR 实现了各职能部门之间的有效连接与协作。
随着知乎规模的不断扩大，用户需求日益复杂，职能团队分工愈发精细，OKR 也经历了一系列变革。从最初的年度 OKR，逐步转变为半年期，最终确定为季度 OKR。这一转变不仅是为了适应公司内部业务的发展变化，也是应对日益激烈的市场竞争的需要。在几年的时间里，知乎进行了多次实践与调整，不断优化 OKR 的实施模式。
（三）实施流程与关键环节
OKR 在知乎作为目标管理工具，涵盖实施流程、过程跟进、总结与评价三个关键进程。
- 实施流程：知乎采用大平台小团队闭环的组织架构模式。项目确定后，会独立组建为一个 PA（Project Area，项目区域），并配备完整的职能团队，大平台则为团队提供能力和资源支持。在 OKR 实施流程中，分为公司、团队、个人三个层面。公司层面由 CEO 主导，带领 PA 和 FC（Function Center，职能中心）负责人共同拆解公司战略目标。PA 承接市场变化目标或公司 OKR 的具体数据指标，FC 负责提供专业能力和资源保障。在 PA 和 FC 之间，会预留约两周的时间进行充分的沟通与讨论，内容包括资源分配、人力安排等关键事项。沟通确定后，员工开始落地执行自己的 OKR。这一过程中，涉及公司与团队负责人、团队负责人与员工、团队负责人之间的多轮 OKR 沟通，最终形成详细的文本记录。整个实施流程由 HR（人力资源部门）负责制定，重要的目标协定会议会有 VP（Vice President，副总裁）参与指导。
- 过程跟进：OKR 落地的重点和难点主要体现在三个方面：一是公司目标的拆解是否紧密围绕公司战略；二是公司与团队、团队与个人之间的目标是否存在有效的间接或直接关联；三是 KR 是否能够切实有效地支持 O（目标）。在完成目标连接后，过程跟进成为关键环节。在实施过程中，可能会出现需要调整 KR 路径的情况，此时需要密切跟进新路径是否依然围绕目标正常运转。过程跟进主要由团队负责人或项目 PMO（Project Management Office，项目管理办公室）负责，HR 参与程度相对较低，这对业务部门的业务把控能力和人员管理能力提出了较高要求。
- 总结与评价：OKR 的评价过程由员工自行完成，业务领导进行最终汇总。知乎在评价过程中，并不单纯关注结果的具体分数（如 0.7、0.5 或 0.3），而是更加注重评估后的思考与总结。在知乎的 OKR 实施过程中，最高只标注到 0.7，业务负责人认为若达到 1，则说明目标缺乏足够的挑战性，更强调事情完成的质量和创新性。
三、OKR 在知乎作为沟通工具的重要作用
（一）促进团队与员工间的有效连接
OKR 在知乎不仅是一种目标管理工具，其核心价值还体现在作为沟通工具，通过透明设定具有挑战性的目标，实现了 PA 和 FC 之间、团队与员工之间、员工与员工之间的有效连接。
新员工入职首周，首要任务是理解公司整体战略目标和团队目标，明确自身在团队中的角色和所承接的 OKR，领导会与新员工进行深入沟通，帮助其清晰认知工作方向。随后，新员工围绕公司和团队 OKR 制定个人 OKR。
正式员工每两周进行一次沟通，主要目的是根据 OKR 的时间节点和进度安排，验证 KR 是否紧密围绕 O 服务。HR 会为领导和员工提供沟通框架，员工在与领导沟通前需充分准备，HR 会通过询问 6 个关键问题，评估员工对公司战略、团队目标的理解程度，回答充分后安排领导与员工进行一对一沟通，领导主要负责对员工的问题进行纠正和调整。
（二）关注员工成长与业绩的双重维度
知乎在与员工沟通中，重点关注结果和成长变化两个维度。强调结果维度，即关注员工工作的业绩表现，因为最终要将员工的工作成果归结到公司整体业绩的变化上。关注成长变化维度包含两个方面：一方面，当 KR 未达成或 O 未达到预期时，关注团队或员工在过程中的成长，如试错后的反思和收获；另一方面，当 O 难度过大，尝试多种 KR 仍无法实现时，反思是否已穷尽所有可能的方法，这一过程对于公司和员工的成长都具有重要意义。
四、OKR 实践对知乎及相关管理领域的启示
（一）对 HR 的关键提醒
- 明确 OKR 的应用边界：OKR 只是一种管理工具，无法解决公司战略不清晰的问题。当老板提出业绩或员工士气等问题时，HR 需要深入分析问题的本质，判断是否可以通过 OKR 来解决。公司战略问题需要老板和 HR 与公司核心的 20% 人员共同深入探讨、理清思路后，再运用 OKR，才能充分发挥其优势，实现事半功倍的效果。
- 重视沟通与信任的建立：公司在发展过程中常常面临多种目标的权衡，如用户体验、商业化、战略布局等。如何对这些目标进行合理排序，并让员工认同并积极执行，是管理中的难点。这并非 OKR 工具本身的问题，而是受到公司文化、HR 工作方式和目标驱动机制的综合影响。因此，HR 需要注重在公司内部建立充分的沟通机制和信任环境，以确保 OKR 的有效实施。
（二）OKR 落地引发的深度思考
- OKR 的本质理解：OKR 本质上是一个包含计划、执行、Review 的循环管理过程。在设定 O 时，应具有足够的挑战性、野心和难度，以激发团队和员工的潜力；而 KR 必须具备可衡量性和明确的标准，以便准确评估目标的达成情况。
- OKR 的适用环境：OKR 更适合在组织结构相对扁平的企业中实施。同时，企业文化对于 OKR 的成功应用至关重要，应鼓励创新和试错，采用正向激励机制，注重团队的磨合与成长，而非单纯关注目标未达成的负面结果和惩罚措施。
- HR 在 OKR 中的关键角色：HR 在推动 OKR 实施过程中，应建立自下而上和自上而下的双向沟通机制。OKR 明确目标管理的同时，核心在于解决沟通问题，HR 应借助 OKR 搭建沟通平台，促进团队和员工之间的有效沟通与协作。
- HR 的角色转变：在互联网公司中，HR 在推动 OKR 时，应具备产品和运营思维，扮演类似产品经理的角色。从目标设定、与战略匹配、制定 OKR、解决实际需求、设计工具落地流程，到跟进流程节点和变化等，HR 在 OKR 实施过程中履行着项目管理（PM）的职责，其角色等同于 PM。
知乎在 OKR 的应用过程中，不断探索和实践，通过将 OKR 与公司战略紧密结合，优化实施流程，发挥其作为沟通工具的作用，为公司的发展提供了有力支持。同时，知乎的经验也为其他企业在引入和实施 OKR 时提供了宝贵的参考和借鉴。
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